okr的制定方法是什么
OKR的制定从以下5点展开：1、确认成员；2、准备会议沟通OKR；3、小型会议起草OKR；4、成员会议确认OKR；5、公布和答疑。OKR制定和实施成员不限于企业高管，小企业应该下沉到中层管理，且必须包括专家型员工，以及有意培养的潜力人才。
1、确认成员
OKR的制定和实施团队不限于企业高管，小企业应该下沉到中层管理，而且必须包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才。
对于100人左右的企业，小组通常可以在20人左右。除了岗位的构成以外，还可以考虑个性上的多样化。如果多数成员都偏内向，则要纳入敢于提出不同意见的成员。
2、准备会议沟通OKR
准备会议的主要目的是为了阐明OKR的实施目标，统一厘清相关的概念和原则，让以后的沟通能够有一个共同的标尺。也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。
3、小型会议起草OKR
在准备和促动会议之后，选择少数几个人，通过小型会议的方式来起草名列前茅个版本的OKR。参与者的数量少至两人，多至五六人，超过这个数字就会让会议效率下降。小型会议参与者的名单可以由CEO来确定，也可以有成员会议来选举。在成规模的企业中，OKR会议容易限定在既有的高管成员中，不妨每个季度的OKR小型会议都适当吸纳若干中层或专家员工。
这场小型会议可能是OKR制定过程中最重要的一次会议。为了不把公司既有的决策作为OKR讨论的前提，十分建议公司的CEO或者一把手不出席这场制定草案OKR的小型会议。有CEO参加的会议，几乎必定会影响成员的批判性思考和开放性发言。起草会议有可能需要半天到一天的时间，当遇到问题时，应随时可以求助到场外人员，他们可能随时需要确认一个数字，了解一些背景信息。
4、成员会议确认OKR
给起草会议成员半天到一天的时间来准备和完善提案。首先，起草会议的代表完整阐述本季度OKR应该是哪些？如何得到这个结论的？还有哪些未决的问题（比如某个KR缺少优异的衡量方法，某个KR不知道谁来负责更好些）？然后，成员的好奇心和注意力都会被调动起来，接下来是“一系列的提问”。起草小组成员可以捕捉这些问题的差别，决定坚持己见还是纳入变化。
CEO不要过早提出自己的问题，更加不要过早发表个人的看法，尽量放到后面。最后，当没有新问题提出或约定的会议时间结束，就进入确认决策。确认决策用投票表决或CEO确认都可以，因为OKR本身就是高速迭代的，季度中期评估和下季度的复盘中均有机会修正。会议不要过于冗长，通过会议确认的只是公司的OKR序列，KR确认后的任务分解可以放到会议后分组进行。
5、公布和答疑
完成制定和确认季度OKR后，需要书面固化并加入必要的注解，形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么？谁在负责？我们会怎么评价？通过注解，还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明，并回答员工的提问。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。
拓展阅读
如何更好地执行制定的OKR？
在源目标主张通过“四会”来推进OKR执行，让企业距离战略目更近。“四会”脱胎于PDCA工作法，即 Plan (计划)、Do (执行)、Check (检查) 和 Act (处理)。作为谷歌工作法的OKR方法论，PDCA 循环能够更高效地提升员工的执行力，让整体的工作变得更加清晰、简单。源目标OKR中的“四会”就是PDCA的高阶版。
“圆桌会”、“共识会”完成OKR制定之后，每周开展“推进会”互通进度，发现问题，群策群力解决问题。总结的周报等内容可以在“咪厅”功能中插入，便于进度更新、记录。期末再进行“复盘会”：互评互赞总结经验，更好为下一个周期的工作做准备。
除此之外，你可以通过源目标OKR简洁的制定面板，在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象。不知道怎么写？不妨一起来看看示例，真实岗位的撰写提示，制定合理的目标和关键结果，聚焦目标。清晰的任务列表可以实时处理任务状态，随时查询、关注他人OKR，无需面对面沟通也可充分了解任务背景，减少信息误差。一键邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明，沟通无碍。简便的对齐操作、清晰的对齐视图，分散各地也可对齐工作方向，实现高效协同，看清每一个目标。OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，有了数字化的系统支撑，管理自然也更加简单高效。
OKR不仅仅是一个简单实用的目标管理工具，更是推动创新变革的助推器，源目标始终相信，唯有清晰的、愿景式的目标，才能唤起每个人心底的自驱力，共同找到属于组织团队的“火星”。
