项目管理三大基准是什么
项目管理三大基准是：1、范围基准；2、进度基准；3、成本绩效基准。其中，项目范围管理是指经批准的按时间安排的范围计划，加上或减去经批准的项目范围变更。范围管理明确了项目的边界在哪里，只做在项目边界内的工作，项目边界之外的工作一律不做。
1、范围基准
所属过程：创建WBS
含义：是指经批准的按时间安排的范围计划，加上或减去经批准的项目范围变更。经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作比较的依据。
内容：
- 项目范围说明书：包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准;
- 工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包;
- 工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。
意义：
项目范围管理是指明确项目的边界在哪里，只做在项目边界内的工作，项目边界之外的工作一律不做。
若所做工作超出项目范围，则被视为范围蔓延，也叫“镀金”。理论上来说镀金的项目是失败的，因为用于镀金是要占用项目资源的，这些资源都是有成本的。
范围基准生成流程：
项目范围基准的生成需要经过三个过程：收集需求、定义范围、创建WBS。
收集需求：收集和整理客户的预期和期望，明确客户想要什么；
定义范围：把收集到的需求进行整理和分析，明确哪些需求应纳入项目范围，明确项目边界；
创建WBS：把边界内的进行梳理，形成范围基准。
2、进度基准
所属过程：制定进度计划
含义：经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部分。
内容：
- 标明基准开始日期和基准完成日期。
- 在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
流程：
- 定义活动：把工作包进一步分解为活动；
- 排列活动顺序：把活动按照一定的逻辑关系排列起来；
- 估算活动持续时间：通过一定的方法估算出每个活动的持续时间；
- 制定进度计划：把以上三个过程所做的工作进行分析和汇总，制定出进度计划。
3、成本绩效基准
所属过程：制定预算
含义：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准。
内容：汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
流程：
- 估算成本：估算单个活动的成本，估算单个活动的成本包括专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、储备分析和质量成本。
- 制定预算：制定预算是指根据项目估算的活动成本和应急储备进行综合分析，参考项目实际情况进行预算的制定。
- 项目成本结构：项目的成本结构从小到大进行逐级汇总，主要包括：资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本、成本基准、项目总预算、合同价格。
- 生成成本基准：针对制定预算的到的成本基准需要经过审批方可生效，若要超出成本基准需要进行审批。比如项目经理可动用应急储备，但不能动用管理储备，因为管理储备不在项目成本基准之内，若需要动用管理储备，需要走变更流程进行审批。
扩展阅读
项目三角形
以范围、进度、成本为三条边组成一个三角形，我们称为项目三角形，三角形的内切圆即为项目质量。
范围、进度、成本相互影响，若要扩大项目范围，时间或成本都要相应增加，否则项目三角形无法闭合，会影响项目质量，造成无法交付的后果；同理若要压缩进度，需要减少范围或增加成本，若要成本廉价，就要简要范围或增加时间。
项目管理就是在质量不变的情况下，保证三角形的闭合。
