项目管理三大基准是什么

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项目管理三大基准是:1、范围基准;2、进度基准;3、成本绩效基准。其中,项目范围管理是指经批准的按时间安排的范围计划,加上或减去经批准的项目范围变更。范围管理明确了项目的边界在哪里,只做在项目边界内的工作,项目边界之外的工作一律不做。

1、范围基准

所属过程:创建WBS

含义:是指经批准的按时间安排的范围计划,加上或减去经批准的项目范围变更。经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作比较的依据。

内容:

  • 项目范围说明书:包括产品范围描述和项目可交付成果,并定义用户对产品的验收标准;
  • 工作分解结构:定义每一项可交付成果,并把可交付成果分解为工作包;
  • 工作分解结构词典:对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。

意义

项目范围管理是指明确项目的边界在哪里,只做在项目边界内的工作,项目边界之外的工作一律不做。

若所做工作超出项目范围,则被视为范围蔓延,也叫“镀金”。理论上来说镀金的项目是失败的,因为用于镀金是要占用项目资源的,这些资源都是有成本的。

范围基准生成流程

项目范围基准的生成需要经过三个过程:收集需求、定义范围、创建WBS。

收集需求:收集和整理客户的预期和期望,明确客户想要什么;

定义范围:把收集到的需求进行整理和分析,明确哪些需求应纳入项目范围,明确项目边界;

创建WBS:把边界内的进行梳理,形成范围基准。

2、进度基准

所属过程:制定进度计划

含义:经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。它是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后,称为进度基准,项目管理计划的一个组成部分。

内容:

  • 标明基准开始日期和基准完成日期。
  • 在监控过程中,将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较,以确定是否存在偏差。

流程:

  • 定义活动:把工作包进一步分解为活动;
  • 排列活动顺序:把活动按照一定的逻辑关系排列起来;
  • 估算活动持续时间:通过一定的方法估算出每个活动的持续时间;
  • 制定进度计划:把以上三个过程所做的工作进行分析和汇总,制定出进度计划。

3、成本绩效基准

所属过程:制定预算

含义:经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效,它是每个时间段的预算制和,通常用S曲线表示,在挣值技术中,成本绩效基准又称为绩效测量基准。

内容:汇总各项目活动的成本估算及其应急储备,得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本,得到成本基准。

流程:

  • 估算成本:估算单个活动的成本,估算单个活动的成本包括专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、储备分析和质量成本。
  • 制定预算:制定预算是指根据项目估算的活动成本和应急储备进行综合分析,参考项目实际情况进行预算的制定。
  • 项目成本结构:项目的成本结构从小到大进行逐级汇总,主要包括:资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本、成本基准、项目总预算、合同价格。
  • 生成成本基准:针对制定预算的到的成本基准需要经过审批方可生效,若要超出成本基准需要进行审批。比如项目经理可动用应急储备,但不能动用管理储备,因为管理储备不在项目成本基准之内,若需要动用管理储备,需要走变更流程进行审批。

扩展阅读

项目三角形

以范围、进度、成本为三条边组成一个三角形,我们称为项目三角形,三角形的内切圆即为项目质量。

范围、进度、成本相互影响,若要扩大项目范围,时间或成本都要相应增加,否则项目三角形无法闭合,会影响项目质量,造成无法交付的后果;同理若要压缩进度,需要减少范围或增加成本,若要成本廉价,就要简要范围或增加时间。

项目管理就是在质量不变的情况下,保证三角形的闭合。

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