项目经理做好项目管理的10个关键点：1、明确且达成共识的项目目标；2、制定项目标准及流程；3、合理的优先级排序；4、有能力保障且有能力执行的资源分配；5、精细化的任务分解，任务责任到人；6、每日检查、每周检查项目进展和提交物；7、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划；8、有效沟通；9、激励；10、工具化。
一、项目管理中的常见的问题和原因
1、客户验收不通过：验收标准、测试规范和方法没有得到认可或确认
2、有人对项目不满意：可能缺乏有效的项目绩效管理机制，没有建立有效的沟通机制和方式、方法
3、争执等现象：沟通，或者计划做的不够周到
4、推诿扯皮等现象：没有引入监理机制或监理不到位、沟通不顺畅
5、项目时间安排很紧张：没有考虑到冗余
6、项目经理多头汇报现象：项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题
7、经过了较长时间，才发现项目有问题：监控不力、监控粒度过粗
8、规划质量可能存在的问题：缺乏质量意识，职责不请，无风险意识；
9、质量保证可能存在的问题：没有质量审计、没有检测报告；
二、对应措施
1、加快进度的措施：缩小项目范围或外包（先做关键需求）；或者采用并行或赶工；采用优质资源、丰富经验人员、提高工作效率；关注质量和风险、减少返工。
2、控制成本的措施：严格控制费用开支；采用高效的人员、改进方法，提高效率；提高产品质量，减少返工，节约成本；推迟非关键路径活动开始时间。
3、质量管理体系改进措施：明确质量方针、实施质量规划、保证、控制过程；制定切实可行的质量管理计划（政策、目标、管理活动）；做好过程改进、质量控制循环、改进；强化质量意识和职责、风险意识；
4、保证采购按时到货的措施：采购部门签字确认，明确到货延迟后果；采购合同明确延迟到货的惩罚措施；加强沟通，跟进到货情况；应对风险措施。
5、保证合同管理的一些措施：先编制范围说明书，再签合同；合同条款模糊不清，需要附加条款明确；需求模糊，不宜固定总价合同；明确双方权利和义务、违约索赔管理；明确合同变更管理；
三、做好项目管理的10个关键点
1、明确且达成共识的项目目标
确保每个人都知道自己努力的方向是什么，确保每个工作项都是为实现这个目标在做贡献。如果连目标都不明确，那么整个团队也只是在低着头做事，完全谈不上主观能动性和积极性。
而解决目标问题（特别是创新型项目目标），我们有个一直在使用的方法就是OKR，因为OKR除了目标公示，最重要就是能人能发动大家一起来思考，整个Team要实现这个总目标，每个人需要达成哪些关键结果，有哪些增长点等等。
2、制定项目标准及流程
多项目往往也意味着多团队、跨团队，而标准化、流程化能够尽可能的让不同的团队按照统一的规则和标准做事，也能给团队减少冲突，极大实现企业员工之间的默契。
3、合理的优先级排序
优先级排序能够有利于资源的合理分配，将更多的注意力集中在重要和紧急的项目上。
4、有能力保障且有能力执行的资源分配
并不是所有资源都能得到有效的投入，这是项目风险的一个重要原因。除此之外，一个公司资源是有限的（包括人力/财力/硬件设备等），同一资源不可能同时供所有的项目使用。多项目并行时，在资源充沛的情况下一般是几个项目内部互相调用，特殊资源找公司协调；
在资源紧张时，应先建立多项目进度计划梳理与内外部资源情况分析，再根据每个项目不同的阶段及情况，匹配人力资源模型。
5、精细化的任务分解，任务责任到人
对应关键结果最大的价值就在于让团队始终明确目标。为了方便评估风险，最大限度减少不可控因素，需要对项目进行逐级拆解，要将所有任务分解到不能再分，让每个任务的粒度足够小，然后再根据任务优先级进行排期。
将每个项目中的工作逐层分解，从项目目标（可能是关键结果）开始由上至下逐级拆解，直至每项工作都能估算工期和成本，然后为任务设置少数负责人（之所以强调少数是为了防止个别员工消极怠工）。
如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给少数负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员，确保工作可以有序推进。
6、每日检查、每周检查项目进展和提交物
一个好的工具能在这个环节帮助你减少非常多的开会时间，因为不用每天都有事没事都半小时开会来做这件事，你随时可以通过每个人任务进度来查看交付物以及项目成员所遇到的问题。
7、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划
这一点非常考验项目经理的能力。
8、有效沟通
要确保每个人听明白了自己的任务和目标是什么，要尽可能的保留沟通记录避免扯皮，选择合适的沟通工具。（如项目协作工具Worktile，软件研发项目管理工具PingCode 等等）
9、激励
又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合，当然，大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益，只是，低成本也是要有限度的，对于员工来说，适当的激励的非常必要的。
至于建立怎样的激励机制那就是仁者见仁智者见智了，并非专业所以就不再展开讲了。不过，激励制定的基础我觉得可以遵循马斯洛的需求层次理论：
10、工具化
使用合适的项目管理工具就和我们在日常生活中使用洗衣服使用洗衣机一个道理，衣服你有很多中方式洗干净，而洗衣机这种工具能帮助你节省时间偷懒，项目管理软件也是如此。
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