适应型环境中的过程组包括什么

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适应型环境中的过程组包括:1、启动过程组;2、规划过程组;3、执行过程组;4、监控过程组;5、收尾过程组。其中,启动过程组是指定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。在适应型项目中,需要频繁回顾和重新确认项目章程。

1、启动过程组

启动过程组是指定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。在适应型项目中,需要频繁回顾和重新确认项目章程。随着项目进展,对优先级的竞争和情况的动态变化,可能导致项目制约因素和成功标准过时。因此,需要定期开展启动过程,以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

适应型项目非常依赖知识丰富的客户或客户代表,他们要能够持续地表达需要意愿,并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。应该在项目开始时就识别出这个相关方或其他相关方,以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动。有关的反馈意见则能够确保项目交付出正确的成果。

如前所述,在采用适应型生命周期的项目上,启动过程通常要在每个迭代期开展

2、规划过程组

规划过程组是明确项目范围、细化目标,为实现目标制定行动方针的一组过程。

通常,高预测型项目生命周期的特点是,项目范围变更很少,以及相关方之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划。而适应型生命周期的特点是,先基于初始需求制定一套高层级的计划,再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。因此,预测型和适应型生命周期的主要区别在于:做多少规划工作,以及什么时间做。另外,在高度复杂和不确定的项目中,应该让尽可能多的团队成员和相关方参与规划过程,以便依据很广泛的信息开展规划,降低不确定性。

3、执行过程组

执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。

在敏捷型、迭代型和适应型项目生命周期中,通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作,然后演示所形成的功能或设计。有关的相关方和团队再基于演示来开展回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况,确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做任何变更;也有助于通过展示已完成的工作增量,以及讨论未来工作,更好地管理相关方参与。进行回顾性审查,有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题,以及提出改进建议。通过讨论富有成效的做法以及依靠团队解决问题,回顾性审查也是管理项目知识和建设项目团队的主要工具。

虽然工作是通过短期迭代进行的,但是也需要对照长期的项目交付时间框架对其进行跟踪和管理。先在迭代期层面上追踪开发速度、成本支出、缺陷率和团队能力的走势,再汇总并推算到项目层面,来跟踪完工绩效。高度适应型方法旨在利用团队的专业知识去完成任务。有别于由项目经理确定工作内容和排定工作顺序,在这种方法中,项目经理解释高层级的目标,同时授权团队成员作

为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作。这就使团队成员能够高度投入,制定出切合实际的计划。

对于高度适应型项目上的初级团队,在其达到适合授权的状态之前,通常都需要进行辅导和分配工作。可以在一个短暂迭代期中开展渐进式试验,然后在回顾性审查会上对团队进行审查,确定团队是否已具备无需辅导即能开展工作的技能。

4、监控过程组

监控过程组指的是跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更所 需的一组过程。在迭代型、敏捷型和适应型方法中,通过维护未完项清单,对进展和绩效进行跟踪、审查和调 整。在项目团队的协助(分析并提供有关技术依赖关系的信息)下,业务代表对未完项进行优先级 排序。基于业务优先级和团队能力,提取未完项清单最前面的任务,供下一个迭代期完成。业务 代表在听取项目团队的技术意见之后,评审变更请求和缺陷报告,排列所需变更或补救的优先级,并列入工作未完项清单。 这种把工作和变更列入同一张清单的做法,起源于充满变更的项目环境。在这种项目环境中,无法把变更从原先计划的工作中分离出来。把变更和原先的工作整合到一张未完项清单中,就便 于对全部工作进行重新排序,也能够为相关方管理和控制项目工作、实施变更控制和确认范围提 供单一的平台。 随着排定了优先级的任务和变更从未完项清单中提取出来,并通过迭代加以完成,就可以测算已完成工作的趋势和指标,以及变更工作量和缺陷率。通过在短期迭代中频繁抽样,计算变更影响的数量和缺陷补救工作量,就可以对照原来的范围来考察团队能力和工作进展。这样一来,就能基于实际的进展速度和变更影响来估算项目成本、进度和范围。应该借助趋势图表(信息扩散器)与项目相关方分享这些指标和预测,以便沟通进展情况、共同 面对问题、推动持续改进,以及管理相关方期望。

5、收尾过程组

收尾过程组是为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的一组过程。在迭代型、适应型和敏捷型项目中,对工作进行优先级排序,以便首先完成最具商业价值的工作。这样,即便不得不提前关闭项目或阶段,也很可能已经创造出一些有用的商业价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败,而更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。

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