项目经理是做什么的

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项目经理主要是负责在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。具体来说,项目经理主要是做:1、启动项目;2、创建项目计划;3、执行项目计划;4、监督把控项目;5、项目收尾。其中,“启动项目”指的是项目经理通过定义项目的主要目标、目的和范围来开始每个新项目。

一、项目经理是做什么的

项目经理的工作职责是什么呢?从较广泛的意义上讲,项目经理(pm)负责计划、组织和指导一个组织的特定项目的完成,同时确保这些项目按时、按预算并在范围内。所有项目经理在通常所说的“项目生命周期”中分担责任,该周期由五个阶段(或过程)组成:

1、启动项目

项目经理通过定义项目的主要目标、目的和范围来开始每个新项目。他们还确定关键的内部和外部利益相关者,讨论共同的期望,并获得推进项目所需的授权。

项目经理在启动阶段提出的重要问题包括:

  • 为什么这个项目很重要?
  • 我们要解决的具体问题是什么?
  • 期望的结果是什么?
  • 项目的成功标准是什么?
  • 谁是这个项目的利益相关者?谁会受到这个项目的影响,或者谁会影响这个项目?
  • 这个项目的要求和约束是什么?
  • 我们在做什么假设?
  • 该项目将如何获得资金?
  • 我们的范围是什么?什么不在我们的范围内?
  • 这个项目以前执行过吗?如果是,结果如何?在这个项目中应该考虑过去项目中的哪些信息?

重要的是要认识到项目经理并不是靠自己来完成的。通常情况下,项目经理在这项工作大部分进展顺利之前是不会被指派的。

然而,一旦项目经理被指派,他或她需要充分参与上述工作,最终将项目特许并正式指派。

2、创建项目计划

一旦章程获得批准,项目经理将与关键利益相关者合作创建综合项目计划专注于实现既定目标。

在此过程中制定的计划有助于项目经理进行监督范围 ,成本 ,时间表 ,风险质量问题和沟通。在这一阶段,项目经理将概述关键的可交付成果和里程碑,并确定完成每项任务必须完成的任务。

值得注意的是,项目“计划”实际上直到项目结束才结束。项目计划应被视为在整个项目中不断发展和变化的活文档。

3、执行项目计划

在此阶段,团队成员完成项目计划中确定的工作,以达到项目目标。项目经理的职责是分配这项工作并确保任务按计划完成。通常还包括:

  • 保护团队不受干扰
  • 促进问题解决
  • 领导团队完成项目变更

4、监督把控项目

尽管被列为第四阶段,监测和把控过程实际上从一个项目的开始就开始,并持续到整个计划、执行和结束。在监控阶段,项目经理的工作包括:

  • 监控项目进度
  • 管理项目预算
  • 确保实现关键里程碑
  • 将实际绩效与计划/计划绩效进行比较

当然,事情很少完全按照计划进行。因此,项目经理必须具有足够的灵活性,能够在项目计划内工作,但在必要时也能随时适应。

5、项目收尾

在这个阶段,项目经理努力确保完成实现最终结果所需的所有活动。在项目结束时,项目经理将:

  • 与客户合作,获得项目完成的正式签准
  • 释放项目不再需要的任何资源(预算或人员)
  • 审查第三方供应商或合作伙伴的工作,以便结束合同并支付发票
  • 存档项目文件以备将来参考和使用

项目完成后,通常采用执行后审查来确定所吸取的关键经验教训。了解哪些方面做得好,哪些可以做得不同,哪些应该停止做,这些都有助于为项目管理实践提供信息和改进。

二、项目经理的权力

生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整,以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

项目人事权

项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘,对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退,在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

财务支配权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权,在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家,以防止决策失误。

项目采购权

在公司有关规定的范围内,决定机械设备的型号、数量、和进场时间,对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目,还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理,否则可能影响公司的效益,但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应,否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

三、项目经理的管理技能

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待,认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识,项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括:

计划

计划是为了实现项目的既定目标,对未来项目实施过程进行规划和安排的活动。计划作为项目管理的一项职能,它贯穿于整个项目的全过程,在项目全过程中,随着项目的进展不断细化和具体化,同时又不断地修改和调整,形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理,就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数,各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

组织

这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标,使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后(有时在投标时),担任(或拟担任)该项目名列前茅的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织,比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中,项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织,即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系,使项目按既定的计划进行。

目标定位

项目经理必须具有定位目标的能力,目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多,但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标(总目标和分目标)就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。

整体意识

项目是一个错综复杂的整体,它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程,如果对整个项目没有整体意识,势必会顾此失彼。

授权能力

也就是要使项目部成员共同参与决策,而不是那种传统的领导观念和领导体制,任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论,并经充分论证后才能作出决定,这不仅可以做到“以德服人”,而且由于聚集了多人的智慧后,该决策将更得民心、更具有说服力,也更科学、更全面。

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