竞争对手分析的内容是什么
竞争对手分析通常是从以下四个维度进行：1、竞争对手的长远目标；2、竞争对手的战略假设；3、竞争对手的战略途径与方法；4、竞争对手的战略能力。其中，对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。
一、竞争对手分析的内容
1、竞争对手的长远目标
对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大较好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设
竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：
- 竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
- 竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
- 竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
3、竞争对手的战略途径与方法
战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力
目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
二、为什么要进行竞争对手分析
- 识别出企业的优势和劣势
通过研究你的竞争对手是如何被感知的，你可以得出关于你自己品牌的优势和劣势的结论。了解公司的优势可以为你在市场中的定位提供信息，也可以为你的产品或服务的形象提供信息，这些都是你希望目标受众的头脑中所想的。向潜在客户清楚地传达为什么您的产品或服务是所有可用产品或服务中的优异选择是至关重要的。
- 了解您的市场
在识别竞争对手时，你可能会发现你不了解的公司，或者你以前没有考虑过的公司。了解竞争对手是谁是超越他们的名列前茅步。对竞争对手提供的产品进行全面评估，也可以帮助您确定市场服务不足的领域。如果您发现竞争对手提供的产品与客户想要的产品之间存在差距，您可以采取名列前茅步行动，扩展自己的产品，以满足客户未满足的需求。
- 发现行业趋势
研究竞争也可以帮助你了解整个行业的发展方向。然而，你不应该仅仅因为你的竞争对手在做什么就做什么。在没有真正考虑自己在市场中的地位的情况下复制竞争对手很少会成功。
如果你看到竞争对手在做你不做的事情，不要急于复制他们的产品。相反，评估客户的需求是什么，以及如何为他们创造价值。当其他人都在弯路时，弯路往往更好。
- 为未来增长设定基准
在进行竞争对手分析时，您应该包括比您自己的公司更大和更小的公司。研究你所在行业的知名企业可以为你提供一个成功的模型，以及一个比较未来增长的参考点。另一方面，研究你所在行业的新进入者可以告诉你哪些公司可能在未来威胁你的市场份额。
