项目管理

拥有工程管理的头衔，并不意味着你就是真正的领导者；没有管理头衔，也不妨碍你成为出色的领导者。人们由衷推崇的领导力，往往是凭借影响力带领他人的能力。他们看重的是你能否发挥作用，而不是你的职称。 所谓凭借影响力领导，就是即使你没有职权要求别人听取你的意见、执行你的指令，依然能够激发他人的行动意愿，推动工…

成为工程经理之后，是否应该停止写代码？管理者又该如何在承担团队管理职责的同时，持续保持技术能力？ 在我的管理规则手册中，给新任经理列出的“必做事项”非常少。 清单之所以这么短，是因为“必须”意味着绝对，而在人与管理这件事上，真正绝对的规则少之又少。一种对某个人行之有效的管理方法，换到另一个人身上，可…

工程招聘并不只是招聘团队的工作。对于工程经理来说，发现人才、吸引候选人、讲清团队价值，并最终说服优秀工程师加入，是建设高效工程团队最重要的职责之一。 从招聘的角度看，我合作过的最优秀的一位工程经理，只用了两次招聘，就彻底建立了自己的声誉。 事情是这样的。 我说： “我们需要组建一支 iOS 团队。虽…

一个人可以是非常成功的领导者，却同时是一位非常糟糕的经理。 领导者更关注方向、战略和未来，管理者则需要关注团队成员、日常运营和工作环境。当一个人只擅长领导，却不懂得如何管理团队，下属往往不得不付出额外的精力，学习如何与老板相处。 我曾经为三位这样的经理工作过。 他们有的招聘了我，有的提拔了我，而我也…

每逢紧急故障，你都是大家第一个想到的求助对象。这种被需要的感觉，短期内或许令人满足，但长期承担团队的所有求助，也可能让工程师陷入职业倦怠。如何设定工作边界、减少团队对个人的过度依赖，是工程师和管理者需要共同面对的问题。 几乎每个工程团队里都有这样一位成员：系统出了故障、关键信息缺失，或是某个决定迟迟…

让团队成员的工作得到应有的认可，不能止于几句空泛的赞美。在公开的团队沟通频道里说一声“干得好”，远远不够。有效的员工认可，需要让成员知道：自己的哪些贡献受到了重视，以及这些贡献为什么重要。 一次一对一谈话中，一位优秀的工程师告诉我，她觉得自己的付出始终无人看见。我很震惊。她主导了我们一个关键系统的开…

授权，是管理者提升团队效率、扩大组织产出的重要手段，也是管理者从个人贡献者转向团队负责人的关键能力。 但对于刚刚走上管理岗位的人来说，授权往往令人感到陌生，甚至有些不适。 过去，作为一名个人贡献者，你习惯于接到任务、亲自执行，并一直负责到任务完成。如今成为管理者，你却需要不断把工作交给别人。这两种工…

当团队成员向你倾诉悲伤、焦虑或生活中的困难时，你或许已经知道应该怎样回应：认真倾听，表达理解，并帮助对方获得必要的支持。 但这只是处理一对一谈话中情绪压力的一部分。 管理者还需要问自己一个同样重要的问题： 在承接了这些情绪之后，我自己还好吗？ 一对一沟通是管理者了解团队成员状态、提供反馈和解决问题的…

在团队管理中，一对一沟通是管理者了解下属状态、提供反馈和解决问题的重要方式。但有些时候，管理者也会害怕和某位下属进行一对一谈话，甚至开始推迟、取消或逃避沟通。 在多年的管理生涯中，我很幸运，曾与许多优秀的人共事。真正让我害怕进行一对一沟通的下属，一只手就数得过来。 其中有一个人，我们姑且称她为“玛丽…

“我们认可什么，就会奖励什么。” 员工认可和奖励，不只是表达感谢的管理手段，也会持续影响团队行为、员工激励和组织文化。管理者表扬什么，员工就更可能重复什么；组织奖励什么，团队就会逐渐朝什么方向发展。 我第一次听到这句话，是在 2013 年。 当时，我们的管理团队正在激烈讨论一个问题：怎样才能让更多工…