别被《人月神话》毒害,“组织越大效率越低”是误区

绩效考核是所有技术管理者的“持久的痛”。在本文中,方云研发绩效创始人于人从绩效的概念开始,分析绩效考核与绩效管理的异同,从四维组织力模型出发分享绩效管理的实用方法,并提供远程办公下应关注的绩效指标,助力大家化危为机,一同度过难忘的远程办公时期。

PS:文末有福利

转自TGO鲲鹏会

作者 | 于人

整理 | 赵新龙

PPT分享内容如下:

今天分享的主题是疫情当前,如何做好团队绩效管理

先做个自我介绍。我是于人,方云研发绩效 CEO,也是今天主办方 TGO 鲲鹏会的会员,之前是随行付的 CTO,从几十人到 400 多人的研发团队都带过。

绩效激励难、效果呈现难、向上汇报和平级沟通难……在很长时间里,我也被这些问题困扰,然后不断地摸索、学习和实践,有了一些积累。

现在我带兄弟们出来创业,做的就是研发绩效管理领域,叫方云研发绩效,主要面向 CTO 们普遍头疼的研发绩效问题,用产品和服务的方式,解决当时困扰我已久的那些问题,让咱们 CTO 兄弟和技术兄弟们舒服一点。

方云也为大家准备了两项福利,在文章末尾可以直接领取。

别被《人月神话》毒害,“组织越大效率越低”是误区

过去的一周,大多数团队应该是第一次尝试远程办公。以我们方云研发绩效团队为例,这一周下来利大于弊,效果比集中办公更好。

后面我也会分享几点实际经验,比如视频直播、云酒局、红包签到。一周过去了,我相信大家都基本摸索出了套路,绝大多数团队现在已经步入了正轨,所以咱们就该研究如何活得更好的问题了。

今天主要讲三部分:

1、首先,正本清源,什么是绩效?在基本概念层面形成共识;

2、其次,结合四维组织力,讲讲我在操作中的绩效管理技巧,即学即用;

3、最后,当下远程办公条件下,关注哪些绩效指标?给 CTO 和技术兄弟们几条建议。

你以为的绩效可能都是“错的”

我们天天谈绩效,说的都是同一个“词”,但是大概率说的不是同一件“事”。所以我们先从绩效的概念谈起。历史上,学者们对绩效提出了不同的解读,分为 5 个阶段。

别被《人月神话》毒害,“组织越大效率越低”是误区

第一阶段:绩效等于完成的工作任务。

这是在 1911 年管理学诞生之初提出的,当时主要面对的是体力劳动场景,这个绩效的理解适用于简单重复的体力劳动团队。随着工作内容的复杂,这种绩效的定义肯定过时了。

以软件开发为例,每个局部模块开发结束,能说整个项目完成了吗?肯定不行。局部完成并不能代表整体完成。

第二阶段:绩效等于结果。

这种方式有其正面的意义,将绩效直接指向最终产出,激励效果非常好。现在销售团队依然强调这种思路。

这里也衍生出了目标管理的概念,现在的 OKR、KPI 等主流考核做法,都是源于目标管理的。

其缺点是对于后端团队是明显不公平的。同时,只看结果会导致大家一味追求短期利益,需要长期不断试错的创新性工作就没人愿意干。

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第三阶段:绩效等于过程,这就是“过程说”。

他的理论假设是,正确的过程就可以推导出正确的结果。大家一听就知道不靠谱,充满学者的理想主义。

这个理论也有其适用范围,比如一些服务行业。为什么麦当劳适合过程说?

因为他追求的是客户满意度这种主观结果,不好客观评定,所以就用过程细节来表示绩效,比如微笑要露几颗牙、桌子要擦几遍……过程说的好处是关注过程细节的不断改进。

第四阶段:绩效等于过程加上结果。

这个就比较全面了,现在也占主流地位。

第五阶段:绩效等于结果加过程加潜力。

为什么要加潜力这一项?因为结果反应的是过去,过程反应的是现在,潜力反应的是未来。也就是说,绩效不仅要关注做了什么,还要关注未来能做什么。

尤其是现在的 VUCA(Volatile,Uncertain,Complex,Ambiguous)时代,面向未来很重要。给大家推荐一本书《回归本源看绩效》,前半部分的理论观点与我近年来的实践经验不谋而合,讲得不错。

什么是绩效管理关注未来绩效

明白了绩效是什么,下一个问题就是什么是绩效管理。绩效管理就要和绩效考核对比看,相比之下,绩效管理更关注未来绩效。详情可以看这张图片。

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大家或许听过员工抱怨说公司只看结果、不看过程。实际上这是说公司只注重绩效考核,缺乏了绩效的过程管理。这个抱怨不是反对看结果,本质上是反对不看过程。

做好绩效管理,更要做好过程管理,这样才能让未来绩效越来越好。

绩效管理的目标是什么组织绩效提升

第三个问题,绩效管理要达成什么目的?我们为什么要做绩效管理?

再直接一点,让绩效好是指让个体绩效好,还是让组织绩效好呢?答案肯定是组织绩效。

有人问“每个个体绩效好了,组织绩效不就好了吗?”还真不是这样。组织绩效不等于个体绩效之和——至于是大于还是小于,取决于管理做得好不好。

别被《人月神话》毒害,“组织越大效率越低”是误区

软件行业有一本“毒害”大家多年的书,叫《人月神话》:当一个项目不行的时候,你加人没用。

很多我这一代的开发人员都认为,人越多效率越低、团队越大效率越低。实际上这个东西现在肯定是被颠覆了——咱们的平台和数据上来以后,人越多效率越高,现在玩的就是“平台 + 特种部队“的打法。

事实上,生物学有个克莱伯定律(Kleiber’s Law)指出,越大的组织越省能量,也就是组织越大效率越高。所以,假如管得好,组织绩效会远远大于个体绩效之和——阿里、腾讯、华为……哪个公司人少了?

强调一遍,组织绩效提升,是绩效管理追求的目标。

中国人民大学的文跃然教授做了个形象的比喻:在改进组织绩效的各种办法中,辛苦绩效的效率是 1:1;流程绩效是 1:10,领导绩效是 1:100,创新绩效是 1:1000。当然,不用纠结这个比例的数字。

我过往的管理实践也印证了上述理论。去年随行付的研发团队是 400 多人。在过去的 4 年时间里,人均产能提升了 5.3 倍。这明显不可能是靠加班来的——实际上,在 2016 年,加班是最多的;去年绩效提升了,加班反而最少了。

那么,改进组织绩效具体应该怎么做?大家可以看我总结的四维组织力模型。

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这是我结合十几年管理实践,站在管理大师们的肩膀上,经过多年精心打磨的模型,适用于知识密集型行业,尤其适用于咱们研发团队管理。

理论太枯燥,我就不细讲了。大家可以保存图片慢慢研究。这红色的 8 个关键字是提升组织绩效的 8 个抓手,从左边看,分别是考评、激励、工具、培训、制度、文化、平台和数据。后面会有部分解释。

远程协作对绩效有什么冲击从人性角度分析

下面咱们进入第二部分,聊聊在远程办公中,如何利用以人为本的思想做好绩效管理。

远程办公和以前在公司的最大区别是什么?我用一个小场景和大家探讨下。

某天晚上,某司机开车到达十字路口,正好红灯亮了。疫情期间,大家都不怎么出门,所以路上的车很少,司机很远就看见四周没有其他车。但是他没闯红灯,你觉得是为什么?

答案可能是

1、他看见有摄像头;

2、没有摄像头,但是害怕有摄像头;

3、旁边坐着老板、同事、尤其是美女同事;

4、看见路边有行人,怕行人看见了戳他脊梁骨;

5、过不了自己心里那一关(孔子说过,君子慎独)。

我们可以从这个故事分析人们做事的驱动力,前 4 个驱动力都是来自于外部。远程办公没有了外部的老板同事的驱动,这就需要想办法加强自驱力。这是第一个明显改变。

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第二个改变是沟通。远程办公的沟通会受到影响是一定的。但是有没有机遇呢?其实这时候自上而下的链条是缩短了的,并且在线的方式让沟通的广度和频度都增加了。另外,大家都憋在家里,其实沟通意愿也增强了。

从四维组织力出发可以做些什么

结合前面思维组织里的 8 个关键字,看看我们能做哪些以人为本的管理动作。

前文提到,远程难题的根源是驱动力。像签到这样粗暴的、影响自驱力的事都要慎重。

上周一复工,我们本想用企业微信开视频会议,结果腾讯会议掉链子,那怎么弄?换工具又太费时间。

我们随机应变,直接在群里文字直播开会。这时候大家觉得怎么签到比较好?接龙打 1 吗?我直接用红包签到。拿正向激励替代负向控制。

总发红包伤钱,不能天天这么干,那么就需要用例会制度代替签到。

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为什么不用打卡软件?我刚才说了,任何以控制为目的的事,都要慎重。这一点,远程办公尤为重要。

心理学有个著名的“皮格马利翁效应”(Pygmalion Effect),说得就是心理暗示的威力,通俗说就是心想事成。如果天天像防贼一样防员工,最后双方一定成为对立关系。

我的朋友圈里有 CTO 说,远程办公心太累,感觉一直在工作。这个的核心问题是没有建立独立办公领地。要在心里区分开工作区域和生活区域,否则就会非常累。

前几天,有朋友分享说,要求大家穿戴整齐上班、不能穿睡衣,这也有一定道理。

总结一下,在远程办公上,关于制度,我给大家两个建议,一是例会制度,二是独立办公场所制度。

前面提到,沟通分为上传和下达。上传有困难,下达就是机会,因为传播链条短了,开大会的成本低了。我每天中午 1:30 做全员直播分享,一般 15-20 分钟。

我建议,在疫情期间,CTO 都得变成主播,恶搞自己,娱乐大家,并且一定要开摄像头,增加信息量。多给大家讲讲你是怎么想的,提供一手信息,建立共识,拉近和员工之间的距离。

要注意的是,会议应该短时高频。我一般控制在 15-20 分钟——时间长了大家就走神了,还是要以人为本。

再给大家推荐一个做法——云酒局。云酒局原本是我们内部管理层开务虚会的一个创新模式,现在变成了圈内朋友线上聚会的手段,大家聊得都挺嗨。用了这种方式开会,几个之前的闷葫芦也打开了话匣子。

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激励和自驱力相关性非常大,首当其冲就是真正做好授权。

大家一起回忆这么个场景:

早晨,你刚到公司,一位成员在走廊拦住你说:“老大,我有个问题拿不定主意,向您请教。”然后巴拉巴拉说一通。你一听觉得这问题有点意思,也很重要,但不能立刻拍板。你会怎么答复?90% 的人都回答:“让我想想,回头再叫你。”

结果你回到座位上打开邮箱,发现一堆事等着处理,一忙起来就把这事忘了。到中午,那位成员跑来问你想得怎么样了。

主动来问的员工还是好的;如果员工不主动问,这事就挂起来了——不但误事,员工们也会议论你说领导就是不靠谱、事都卡在你那儿、你就是团队的瓶颈等。

我们一定避免这个问题,尤其是远程协作的时候,要让责权保持在员工身上,防止责任转移。比如让员工自己去组织个视频会议,“你这个问题很好,找几个小伙伴,一起头脑风暴下,拿个结论再找我再碰。“

SMART 原则

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有个传说,日本人布置任务会说 5 遍。像索尼、丰田这样的公司怎么布置任务呢?

第一遍:“佐藤君,请你过来我给你布置个任务。”

布置完了,这个哥们刚要走,“对不起,佐藤君,请你重复一下我刚才那个任务。”这是第二遍。

重复完了还不行,“对不起,佐藤君,请您说一说这个任务的目的是什么?”这是第三遍。

这个哥们说完了目的,刚要走,“对不起,佐藤君,请问你打算怎么干?”出现什么情况自己解决、什么情况需要汇报……这是第四遍。

这次总算可以了吧?“对不起,佐藤君,让你自己决策的话,这个事怎么干呢?有什么更好的想法和建议?”这是第五遍。

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在中国,你这么干估计员工要打你了。不过在远程场景下,说三遍还是要的,不要怕啰嗦。三遍的要点是

用 Smart 原则来布置任务;

要求员工重复并说打算怎么干;

双方讨论一下优化点。

分享一个我团队发生的真实情况:

我们晚上 5:30 有例会,要跟踪进度。一位中层跟我反馈,下面干活的小兄弟白天卡住了没及时上报,结果到晚上误事了。他的对策是强调,要求团队成员有问题及时找他。

我给他的建议是,在中午和下午 3 点,分别去主动问一句有没有卡住,增加反馈节点。咱们技术的兄弟普遍内向、不爱沟通,那么管理者就更应该主动问。

以人为本,尽可能地管理者改变。

关于激励,还有一个绝招就是一言不合发红包。周一复工开会,红包签到。对于每天的优秀员工,及时反馈红包激励,多表扬。钱多钱少是一方面,关键是荣誉感、仪式感。不单自己要发,管理层都发起来。

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绩效指标怎么看?数据说话

咱们进入第三部分数据驱动。

前面说了闯红灯的例子,防止闯红灯的最有效办法是摄像头,数据驱动就是研发管理的摄像头。

方云研发绩效擅长员工行为分析,通过数据建模、数据画像,辅助 CTO 科学决策、向下管理和向上沟通,正好补上了信息反馈和他驱力不足的短板。我们团队自己也在用,所以前面提到远程办公非但没有受到影响,效率反而更高了。

其产品原理是通过打通研发管理各类软件,例如项目管理、代码管理、投产管理、考勤、职级等,获取行为数据,然后根据 CTO 的研发团队战略,个性化设置模型的权重,计算出绩效分数,形成排名与画像,并量化呈现出来。

没有类似数据产品,能不能做数字化管理呢?也可以,先用人肉的方式处理数据。要求每位员工填写好工作日志、管理层人肉看日志、做代码 Review 等等,也可以解燃眉之急。

当然最好还是用产品,可以静默采集,不给大家增加额外负担。如果做长远打算,现在正是个空档期,可以利用这个时间,做好研发团队的数字化转型,到时候还能和 CEO 吹吹牛。

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关于远程办公的指标,我给大家 6 个建议,这些相对收集简单、导向性强,分别是:

1、按期完成率,看是否延期;

2、任务数量,反应开发速度;

3、单位时间产出,反应团队效率;

4、缺陷任务比,反应质量;

5、代码质量指数,源于 Sonar 扫描,就是代码 Review;

6、工作饱和度,工时除自然日,与单位时间产出形成制衡关系,避免大家填写不准。

这是几个入门级指标,随着数字化成熟度提升,团队数字画像可以越来越清晰,达到蓝光状态。

总结

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悲观的人看到的都是问题,乐观的人看到的都是机会。

这次强制远程办公其实是个契机,如果能通过数据说服 CEO 远程办公效果不差甚至更好,那么可能在未来,各家公司都可以增加研发团队远程办公的比例,这无疑会把坏事变好事。这是很难得的尝试机会。

最后,祝大家化危为机,和团队一起活得更好一些。

本文来自微信公众号“科创人”(ID:kechuangren),作者:科创人,Worktile经授权发布。

文章标题:别被《人月神话》毒害,“组织越大效率越低”是误区,发布者:科创人,转载请注明出处:https://worktile.com/kb/p/7134

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