别被《人月神话》毒害，“组织越大效率越低”是误区

绩效考核是所有技术管理者的“持久的痛”。在本文中，方云研发绩效创始人于人从绩效的概念开始，分析绩效考核与绩效管理的异同，从四维组织力模型出发分享绩效管理的实用方法，并提供远程办公下应关注的绩效指标，助力大家化危为机，一同度过难忘的远程办公时期。

PS：文末有福利

转自TGO鲲鹏会

作者 | 于人

整理 | 赵新龙

PPT分享内容如下：

今天分享的主题是疫情当前，如何做好团队绩效管理

先做个自我介绍。我是于人，方云研发绩效 CEO，也是今天主办方 TGO 鲲鹏会的会员，之前是随行付的 CTO，从几十人到 400 多人的研发团队都带过。

绩效激励难、效果呈现难、向上汇报和平级沟通难……在很长时间里，我也被这些问题困扰，然后不断地摸索、学习和实践，有了一些积累。

现在我带兄弟们出来创业，做的就是研发绩效管理领域，叫方云研发绩效，主要面向 CTO 们普遍头疼的研发绩效问题，用产品和服务的方式，解决当时困扰我已久的那些问题，让咱们 CTO 兄弟和技术兄弟们舒服一点。

方云也为大家准备了两项福利，在文章末尾可以直接领取。

过去的一周，大多数团队应该是名列前茅次尝试远程办公。以我们方云研发绩效团队为例，这一周下来利大于弊，效果比集中办公更好。

后面我也会分享几点实际经验，比如视频直播、云酒局、红包签到。一周过去了，我相信大家都基本摸索出了套路，绝大多数团队现在已经步入了正轨，所以咱们就该研究如何活得更好的问题了。

今天主要讲三部分：

1、首先，正本清源，什么是绩效？在基本概念层面形成共识；

2、其次，结合四维组织力，讲讲我在操作中的绩效管理技巧，即学即用；

3、最后，当下远程办公条件下，关注哪些绩效指标？给 CTO 和技术兄弟们几条建议。

你以为的绩效可能都是“错的”

我们天天谈绩效，说的都是同一个“词”，但是大概率说的不是同一件“事”。所以我们先从绩效的概念谈起。历史上，学者们对绩效提出了不同的解读，分为 5 个阶段。

名列前茅阶段：绩效等于完成的工作任务。

这是在 1911 年管理学诞生之初提出的，当时主要面对的是体力劳动场景，这个绩效的理解适用于简单重复的体力劳动团队。随着工作内容的复杂，这种绩效的定义肯定过时了。

以软件开发为例，每个局部模块开发结束，能说整个项目完成了吗？肯定不行。局部完成并不能代表整体完成。

第二阶段：绩效等于结果。

这种方式有其正面的意义，将绩效直接指向最终产出，激励效果非常好。现在销售团队依然强调这种思路。

这里也衍生出了目标管理的概念，现在的 OKR、KPI 等主流考核做法，都是源于目标管理的。

其缺点是对于后端团队是明显不公平的。同时，只看结果会导致大家一味追求短期利益，需要长期不断试错的创新性工作就没人愿意干。

第三阶段：绩效等于过程，这就是“过程说”。

他的理论假设是，正确的过程就可以推导出正确的结果。大家一听就知道不靠谱，充满学者的理想主义。

这个理论也有其适用范围，比如一些服务行业。为什么麦当劳适合过程说？

因为他追求的是客户满意度这种主观结果，不好客观评定，所以就用过程细节来表示绩效，比如微笑要露几颗牙、桌子要擦几遍……过程说的好处是关注过程细节的不断改进。

第四阶段：绩效等于过程加上结果。

这个就比较全面了，现在也占主流地位。

第五阶段：绩效等于结果加过程加潜力。

为什么要加潜力这一项？因为结果反应的是过去，过程反应的是现在，潜力反应的是未来。也就是说，绩效不仅要关注做了什么，还要关注未来能做什么。

尤其是现在的 VUCA（Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous）时代，面向未来很重要。给大家推荐一本书《回归本源看绩效》，前半部分的理论观点与我近年来的实践经验不谋而合，讲得不错。

什么是绩效管理关注未来绩效

明白了绩效是什么，下一个问题就是什么是绩效管理。绩效管理就要和绩效考核对比看，相比之下，绩效管理更关注未来绩效。详情可以看这张图片。

大家或许听过员工抱怨说公司只看结果、不看过程。实际上这是说公司只注重绩效考核，缺乏了绩效的过程管理。这个抱怨不是反对看结果，本质上是反对不看过程。

做好绩效管理，更要做好过程管理，这样才能让未来绩效越来越好。

绩效管理的目标是什么组织绩效提升

第三个问题，绩效管理要达成什么目的？我们为什么要做绩效管理？

再直接一点，让绩效好是指让个体绩效好，还是让组织绩效好呢？答案肯定是组织绩效。

有人问“每个个体绩效好了，组织绩效不就好了吗？”还真不是这样。组织绩效不等于个体绩效之和——至于是大于还是小于，取决于管理做得好不好。

软件行业有一本“毒害”大家多年的书，叫《人月神话》：当一个项目不行的时候，你加人没用。

很多我这一代的开发人员都认为，人越多效率越低、团队越大效率越低。实际上这个东西现在肯定是被颠覆了——咱们的平台和数据上来以后，人越多效率越高，现在玩的就是“平台 + 特种部队“的打法。

事实上，生物学有个克莱伯定律（Kleiber’s Law）指出，越大的组织越省能量，也就是组织越大效率越高。所以，假如管得好，组织绩效会远远大于个体绩效之和——阿里、腾讯、华为……哪个公司人少了？

强调一遍，组织绩效提升，是绩效管理追求的目标。

中国人民大学的文跃然教授做了个形象的比喻：在改进组织绩效的各种办法中，辛苦绩效的效率是 1:1；流程绩效是 1:10，领导绩效是 1:100，创新绩效是 1:1000。当然，不用纠结这个比例的数字。

我过往的管理实践也印证了上述理论。去年随行付的研发团队是 400 多人。在过去的 4 年时间里，人均产能提升了 5.3 倍。这明显不可能是靠加班来的——实际上，在 2016 年，加班是非常多的；去年绩效提升了，加班反而最少了。

那么，改进组织绩效具体应该怎么做？大家可以看我总结的四维组织力模型。

这是我结合十几年管理实践，站在管理大师们的肩膀上，经过多年精心打磨的模型，适用于知识密集型行业，尤其适用于咱们研发团队管理。

理论太枯燥，我就不细讲了。大家可以保存图片慢慢研究。这红色的 8 个关键字是提升组织绩效的 8 个抓手，从左边看，分别是考评、激励、工具、培训、制度、文化、平台和数据。后面会有部分解释。

远程协作对绩效有什么冲击从人性角度分析

下面咱们进入第二部分，聊聊在远程办公中，如何利用以人为本的思想做好绩效管理。

远程办公和以前在公司的最大区别是什么？我用一个小场景和大家探讨下。

某天晚上，某司机开车到达十字路口，正好红灯亮了。疫情期间，大家都不怎么出门，所以路上的车很少，司机很远就看见四周没有其他车。但是他没闯红灯，你觉得是为什么？

答案可能是

1、他看见有摄像头；

2、没有摄像头，但是害怕有摄像头；

3、旁边坐着老板、同事、尤其是美女同事；

4、看见路边有行人，怕行人看见了戳他脊梁骨；

5、过不了自己心里那一关（孔子说过，君子慎独）。

我们可以从这个故事分析人们做事的驱动力，前 4 个驱动力都是来自于外部。远程办公没有了外部的老板同事的驱动，这就需要想办法加强自驱力。这是名列前茅个明显改变。

第二个改变是沟通。远程办公的沟通会受到影响是一定的。但是有没有机遇呢？其实这时候自上而下的链条是缩短了的，并且在线的方式让沟通的广度和频度都增加了。另外，大家都憋在家里，其实沟通意愿也增强了。

从四维组织力出发可以做些什么

结合前面思维组织里的 8 个关键字，看看我们能做哪些以人为本的管理动作。

前文提到，远程难题的根源是驱动力。像签到这样粗暴的、影响自驱力的事都要慎重。

上周一复工，我们本想用企业微信开视频会议，结果腾讯会议掉链子，那怎么弄？换工具又太费时间。

我们随机应变，直接在群里文字直播开会。这时候大家觉得怎么签到比较好？接龙打 1 吗？我直接用红包签到。拿正向激励替代负向控制。

总发红包伤钱，不能天天这么干，那么就需要用例会制度代替签到。

为什么不用打卡软件？我刚才说了，任何以控制为目的的事，都要慎重。这一点，远程办公尤为重要。

心理学有个知名的“皮格马利翁效应”（Pygmalion Effect），说得就是心理暗示的威力，通俗说就是心想事成。如果天天像防贼一样防员工，最后双方一定成为对立关系。

我的朋友圈里有 CTO 说，远程办公心太累，感觉一直在工作。这个的核心问题是没有建立独立办公领地。要在心里区分开工作区域和生活区域，否则就会非常累。

前几天，有朋友分享说，要求大家穿戴整齐上班、不能穿睡衣，这也有一定道理。

总结一下，在远程办公上，关于制度，我给大家两个建议，一是例会制度，二是独立办公场所制度。

前面提到，沟通分为上传和下达。上传有困难，下达就是机会，因为传播链条短了，开大会的成本低了。我每天中午 1:30 做全员直播分享，一般 15-20 分钟。

我建议，在疫情期间，CTO 都得变成主播，恶搞自己，娱乐大家，并且一定要开摄像头，增加信息量。多给大家讲讲你是怎么想的，提供一手信息，建立共识，拉近和员工之间的距离。

要注意的是，会议应该短时高频。我一般控制在 15-20 分钟——时间长了大家就走神了，还是要以人为本。

再给大家推荐一个做法——云酒局。云酒局原本是我们内部管理层开务虚会的一个创新模式，现在变成了圈内朋友线上聚会的手段，大家聊得都挺嗨。用了这种方式开会，几个之前的闷葫芦也打开了话匣子。

激励和自驱力相关性非常大，首当其冲就是真正做好授权。

大家一起回忆这么个场景：

早晨，你刚到公司，一位成员在走廊拦住你说：“老大，我有个问题拿不定主意，向您请教。”然后巴拉巴拉说一通。你一听觉得这问题有点意思，也很重要，但不能立刻拍板。你会怎么答复？90% 的人都回答：“让我想想，回头再叫你。”

结果你回到座位上打开邮箱，发现一堆事等着处理，一忙起来就把这事忘了。到中午，那位成员跑来问你想得怎么样了。

主动来问的员工还是好的；如果员工不主动问，这事就挂起来了——不但误事，员工们也会议论你说领导就是不靠谱、事都卡在你那儿、你就是团队的瓶颈等。

我们一定避免这个问题，尤其是远程协作的时候，要让责权保持在员工身上，防止责任转移。比如让员工自己去组织个视频会议，“你这个问题很好，找几个小伙伴，一起头脑风暴下，拿个结论再找我再碰。“

SMART 原则

有个传说，日本人布置任务会说 5 遍。像索尼、丰田这样的公司怎么布置任务呢？

名列前茅遍：“佐藤君，请你过来我给你布置个任务。”

布置完了，这个哥们刚要走，“对不起，佐藤君，请你重复一下我刚才那个任务。”这是第二遍。

重复完了还不行，“对不起，佐藤君，请您说一说这个任务的目的是什么？”这是第三遍。

这个哥们说完了目的，刚要走，“对不起，佐藤君，请问你打算怎么干？”出现什么情况自己解决、什么情况需要汇报……这是第四遍。

这次总算可以了吧？“对不起，佐藤君，让你自己决策的话，这个事怎么干呢？有什么更好的想法和建议？”这是第五遍。

在中国，你这么干估计员工要打你了。不过在远程场景下，说三遍还是要的，不要怕啰嗦。三遍的要点是

用 Smart 原则来布置任务；

要求员工重复并说打算怎么干；

双方讨论一下优化点。

分享一个我团队发生的真实情况：

我们晚上 5:30 有例会，要跟踪进度。一位中层跟我反馈，下面干活的小兄弟白天卡住了没及时上报，结果到晚上误事了。他的对策是强调，要求团队成员有问题及时找他。

我给他的建议是，在中午和下午 3 点，分别去主动问一句有没有卡住，增加反馈节点。咱们技术的兄弟普遍内向、不爱沟通，那么管理者就更应该主动问。

以人为本，尽可能地管理者改变。

关于激励，还有一个绝招就是一言不合发红包。周一复工开会，红包签到。对于每天的优异员工，及时反馈红包激励，多表扬。钱多钱少是一方面，关键是荣誉感、仪式感。不单自己要发，管理层都发起来。

绩效指标怎么看？数据说话

咱们进入第三部分数据驱动。

前面说了闯红灯的例子，防止闯红灯的最有效办法是摄像头，数据驱动就是研发管理的摄像头。

方云研发绩效擅长员工行为分析，通过数据建模、数据画像，辅助 CTO 科学决策、向下管理和向上沟通，正好补上了信息反馈和他驱力不足的短板。我们团队自己也在用，所以前面提到远程办公非但没有受到影响，效率反而更高了。

其产品原理是通过打通研发管理各类软件，例如项目管理、代码管理、投产管理、考勤、职级等，获取行为数据，然后根据 CTO 的研发团队战略，个性化设置模型的权重，计算出绩效分数，形成排名与画像，并量化呈现出来。

没有类似数据产品，能不能做数字化管理呢？也可以，先用人肉的方式处理数据。要求每位员工填写好工作日志、管理层人肉看日志、做代码 Review 等等，也可以解燃眉之急。

当然较好还是用产品，可以静默采集，不给大家增加额外负担。如果做长远打算，现在正是个空档期，可以利用这个时间，做好研发团队的数字化转型，到时候还能和 CEO 吹吹牛。

关于远程办公的指标，我给大家 6 个建议，这些相对收集简单、导向性强，分别是：

1、按期完成率，看是否延期；

2、任务数量，反应开发速度；

3、单位时间产出，反应团队效率；

4、缺陷任务比，反应质量；

5、代码质量指数，源于 Sonar 扫描，就是代码 Review；

6、工作饱和度，工时除自然日，与单位时间产出形成制衡关系，避免大家填写不准。

这是几个入门级指标，随着数字化成熟度提升，团队数字画像可以越来越清晰，达到蓝光状态。

总结

悲观的人看到的都是问题，乐观的人看到的都是机会。

这次强制远程办公其实是个契机，如果能通过数据说服 CEO 远程办公效果不差甚至更好，那么可能在未来，各家公司都可以增加研发团队远程办公的比例，这无疑会把坏事变好事。这是很难得的尝试机会。

最后，祝大家化危为机，和团队一起活得更好一些。

本文来自微信公众号“科创人”（ID：kechuangren），作者：科创人，Worktile经授权发布。