流程框架有哪些

流程框架有：1、APQC流程框架；2、“Y式结构”流程框架；3、IPD流程框架。APQC开发设计了一个通用的公司业务流程模型，称之为“流程分类分级框架”，它将企业运营、管理与支撑等流程，汇整成12个类别的流程。

1、APQC流程框架

美国生产力与质量中心（简称APQC），创立于1977年，是一个会员制的非营利机构，在“业务对标、优异实践和知识管理研究”领域享有国际声誉。这家机构通过整理全美各行业的业务，开发设计了一个通用的公司业务流程模型，称之为“流程分类分级框架”，它将企业运营、管理与支撑等流程，汇整成12个类别的流程。PCF（Process Classification Framework ）是一个公开标准，其版本不断更新，一方面秉承通用性宗旨，强调和行业无关、和规模无关、和地域无关，组织之间如何有效地跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业术语重围；另一方面也兼顾了行业特性，逐渐提供了不同行业的PCF版本，如制造与服务业、健康医疗产业、政府行业、教育行业等。

该流程分类框架表述了为客户创造价值的结构，由宏观到微观具体将表现为流程类、流程组、流程、活动和任务，整个体系的目录清单有1000多项，分为5个层级：

类别（制定愿景和战略）：代表企业中较高级别的流程，如制定愿景与战略、交付产品和服务、开发和管理人力资本、管理财务资源等。这一层级流程，实际都是模块而非流程，通常没有箭头和方向。
流程组（明确企业理念及长期愿景）：表示下一级流程，代表一组流程，如明确企业理念及长期愿景、制定企业战略、管理战略行动等，这一层级流程属于子模块。
流程（评估外部环境）：表示一系列相互关联的活动，将投入转换为（产出）成果。这一层级可称为可以采用流程图呈现的流程而不是模块，如评估外部环境、调查市场并确定客户需求和愿望、实施内部分析、建立战略愿景。
活动（分析与评估竞争环境）：表示在执行流程时履行的关键事件，如分析评估竞争环境、分析确定经济趋势、确定政治和监管问题、评估新的科技创新、分析人口统计、确定社会与文化变更、确定生态问题。
任务(确定项目要求和目标)：有的章节可分至5级，如第12章，这一层级较为少见。任务代表活动后的下一等级分解，通常更加细致，可能在不同行业存在较大差异。

对于流程的分类分级实质上是对流程的颗粒度设计。事实上，企业内流程分为多少级是没有统一标准的。事实上，企业不同的活动对于流程颗粒度的要求也是不同的，比如战略制定流程，因为每年仅发生一次，其颗粒度就不需要很精细，如果要细分的话至多3个层级而已；对于生产运行流程要精细下去的话就可能有4个层级，甚至更多，这其实是一个逐步细化的过程，可以细化到活动的步骤。

应用APQC流程分类方法，有助于科学编制业务流程体系框架，确保业务流程体系能够覆盖企业全业务。流程分类框架是用一套架构和语汇，来展示主流程与子流程，而不是来展现职能划分。该框架中未列出一些特殊组织的所有流程。同样，并不是架构中的每个流程都可以在每个组织中找到。

2、“Y式结构”流程框架

按“职能架构”梳理职能流程，同时确保职能流程的少数性；按需求提出到需求满足的全过程串接“端到端流程”，确保流程运营的完整性和连贯性；这样从“职能”和“端到端”的两个视角切入，形成一个“Y式结构”，在Y式结构的底层是同一套“职能流程池”。

职能流程架构：“Y式结构”的一边是“职能流程架构”。

职能流程架构并不是说完全按照企业现有的组织职能来切分流程，职能一词来自于英文“Function”，代表流程为企业带来的服务决定了该流程的“职能”。如果一个宏观流程由低级别的流程组成，实际上是宏观流程的职能由低级别的职能组成。这些不同级别的流程职能就形成了流程架构，可按层级从上至下进行梳理：

名列前茅层为流程区域。流程地图是企业流程的总图（由企业设定的部门职能构成），无论企业流程有多少或者多么复杂，都将在这个流程总图上找得到入口和源头，这个入口和源头就是流程区域。
第二层为流程组。流程组描述该区域提供的服务由哪些可分解的明确的服务组成，这些分解的职能称之为“流程组”。
第三层为流程清单。流程清单就是一条条职能流程的名称。
第四层为即为末级流程。将具体描述一个职能流程的执行过程，每一个执行节点我们称之为“流程步骤”，流程步骤成为流程梳理的最小颗粒度，有明确的动作和产出。

职能式流程图指明了一个横向导向的职能部门是如何影响一个在企业间纵向流动的流程的。如果一个流程在一个部门内流转完成，我们会感到管理比较顺畅，效率比较高。然而，大多数企业中，横跨部门的流程很容易产生部门之间的壁垒，使得管理效率大大降低，容易形成管理上的三位，即“缺位、错位、越位”。职能流程图的最大好处是将职能部门，包括归口管理部门、主要协助管理部门、其它协助部门的职责、相互流转的关系进行了明确，同时可以规定在一个部门或岗位上流转的时间节点要求。

端到端流程架构：“Y式结构” 的另一边是“端到端流程架构“。

名列前茅层是端到端流程的整体分类，一般按三大类核心端到端流程和支撑类端到端流程进行分类，参看上一问。
第二层是具体的端到端流程，一般用一条增值链来表现，体现了需求发起至需求满足的全过程。是横向到边，纵向到底的完整的业务活动链。类似于流程组，端到端流程由一系列服务流程构成。
第三层是服务流程。以流程图体现，每一条服务流程都是由一个独立的触发条件来启动流程，我们称之为独立的触发事件。服务流程体现了一次独立的触发后所连续完成的一组活动。服务流程由职能流程构成。
第四层即为末级流程，这与“职能流程架构”中的末级流程完全一致，都来自于同一个“职能流程池”。两大类流程在操作层面完全合一。

3、IPD流程框架

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界优异实践的诸多要素。

IPD框架中的几个方面

市场管理：从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
需求分析：可以说，没有需求就没有产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。
组合分析：IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。
衡量指标：投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
流程重整：IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
团队：组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
流程：IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。
管理：项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
重整：IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CBB）。
开发：异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。
模块：共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。

延伸阅读

流程框架的作用

优异的流程框架具有规范性、完备性和独立性的特点，这就为流程的优化提供了参考的基础。常常有很多企业害怕在”苹果－桔子”的完全非同类的标杆比较中犯错误，因而止步不前。由于他们相信自身具有少数的特性和限制，他们很难理解如何将自己的流程与其它不同组织的流程进行有意义的比较。而流程框架则提供了这样的可能性，特别是高水准、通用的公司流程框架模型，该模型可以鼓励企业和其它组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。