多项目管理的主要方法有哪些

多项目管理的主要方法有：1、阶段化管理；2、量化管理；3、优化管理。阶段化管理是指，从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，可将项目管理分为若干个小的阶段。

一、阶段化管理

阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。

市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写：

信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。
项目申请书的编写：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案；管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果；成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。

在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异：

项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。
项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。
竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。
系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都要有公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。

二、量化管理

量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。

量化管理涉及范围广、意义重大，应该如何进行量化管理呢?有很多科学的方法可以辅助项目管理人员进行估算和度量。

典型的估算方法有：

Delphi法

Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式可以减轻估算的偏差。Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。这个技术，要求有多种相关经验人的参与，互相说服对方。

Delphi法的步骤是：

协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格;
协调人召集小组会各专家讨论相关的因素;
各专家匿名填写迭代表格;
协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家;
协调人召集小组会，讨论较大的估计差异;
专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计;
重复第四步到第六步，直到达到一个最低和较高估计的一致。

类比法

类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。

以某软件项目的规模估计为例，类比法的基本步骤是：

整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行;
标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方;
通过步骤1和2得出各个功能的估计值;
产生规模估计。

针对项目工期估计，常采用PERT(计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique)技术进行估算。针对项目成本估计，较好的方法有经验估算法、因素估算法和WBS基础上的全面详细估算法等多种方法。

度量不一定需要特定的方法，度量的关键在于数据采集与分析。度量的数据是根据管理的需要采集的，通过对采集到的数据统计分析，就可以掌握项目的情况。

三、优化管理

现代企业管理为了以尽可能少的综合耗费获取尽可能大的经济效益和社会效益，就要对生产经营活动中的一切因素、条件及其相互之间的关系进行全面、系统的分析，并在此基础上拟定出多种可供选择的方案，通过比较、论证，选择期中最能实现管理目的的一个方案，进行充实、优化并最后形成实施方案。这就是优化管理的涵义。

优化管理就是按照特定的目标，在一定的限制条件下，以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，对标准系统的构成因素及其关系(即标准化对象的结构、型式、规格、性能参数等)进行选择、设计或调整，使之达到最理想的效果。

简言之，就是标准化对象的功能要求与结构的优异选择和确定。

优化管理包括以下要点；

优化的目的是达到特定目标的要求。确定目标是优化的出发点定优先顺序。如果有多项目标，应分清主次。
弄清限制条件是优化的前提，标准受系统内外和相关因素制约，只有在条件许可范围内和相关因家协调平衡的基础上，优化的结果才能是现实可行的和可以接受的。
优化应该以科学技术和实践经验的综合成果为基础和依据。
优化的基本方法是在定量分析和定性分析相结合的基础上，对方案进行选择、设计、评价、比较和决策。

延伸阅读

多项目管理

多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到优异的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。