如何制定测试团队的okr

制定测试团队的okr步骤如下:1、确认OKR成员;2、准备会议沟通OKR;3、小型会议起草OKR;4、成员会议确认OKR;5、公布和答疑。确认OKR成员指对于100人左右的企业,小组通常可以在20人左右。除了岗位的构成以外,还可以考虑个性上的多样化。

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1、确认OKR成员

OKR的制定和实施团队不限于企业高管,小企业应该下沉到中层管理,而且必须包括专业决策环节的专家型员工,以及有意培养和提拔的潜力人才。

对于100人左右的企业,小组通常可以在20人左右。除了岗位的构成以外,还可以考虑个性上的多样化。如果多数成员都偏内向,则要纳入敢于提出不同意见的成员。

2、准备会议沟通OKR

准备会议的主要目的是为了阐明OKR的实施目标,统一厘清相关的概念和原则,让以后的沟通能够有一个共同的标尺。也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。

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3、小型会议起草OKR

在准备和促动会议之后,选择少数几个人,通过小型会议的方式来起草名列前茅个版本的OKR。

参与者的数量少至两人,多至五六人,超过这个数字就会让会议效率下降。小型会议参与者的名单可以由CEO来确定,也可以有成员会议来选举。在成规模的企业中,OKR会议容易限定在既有的高管成员中,不妨每个季度的OKR小型会议都适当吸纳若干中层或专家员工。

这场小型会议可能是OKR制定过程中最重要的一次会议。为了不把公司既有的决策作为OKR讨论的前提,十分建议公司的CEO或者一把手不出席这场制定草案OKR的小型会议。有CEO参加的会议,几乎必定会影响成员的批判性思考和开放性发言。

起草会议有可能需要半天到一天的时间,当遇到问题时,应随时可以求助到场外人员,他们可能随时需要确认一个数字,了解一些背景信息。

4、成员会议确认OKR

给起草会议成员半天到一天的时间来准备和完善提案。首先,起草会议的代表完整阐述本季度OKR应该是哪些?如何得到这个结论的?还有哪些未决的问题(比如某个KR缺少优异的衡量方法,某个KR不知道谁来负责更好些)?

然后,成员的好奇心和注意力都会被调动起来,接下来是“一系列的提问”。起草小组成员可以捕捉这些问题的差别,决定坚持己见还是纳入变化。

CEO不要过早提出自己的问题,更加不要过早发表个人的看法,尽量放到后面。最后,当没有新问题提出或约定的会议时间结束,就进入确认决策。确认决策用投票表决或CEO确认都可以,因为OKR本身就是高速迭代的,季度中期评估和下季度的复盘中均有机会修正。

会议不要过于冗长,通过会议确认的只是公司的OKR序列,KR确认后的任务分解可以放到会议后分组进行。

5、公布和答疑

完成制定和确认季度OKR后,需要书面固化并加入必要的注解,形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么?谁在负责?我们会怎么评价?通过注解,还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明,并回答员工的提问。

在全员沟通时,需要额外说明,公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上,争取在较短的时间内突破瓶颈,促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求,每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。

延伸阅读:

OKR的实施方法

目标是设定一个定性的时间内目标(通常是一个季度)。关键的结果是由量化指标形式呈现的,用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。

在全面展开工作时,OKR就存在于公司(拔尖愿景)、团队(被继承并由团队生成,而不仅仅是个人目标的一部分)和个人层面(个人发展和个人贡献)上了。

大多数目标通常是由管理层定义的,但有些目标是自下而上的,而不是为了增加团队的积极性。

公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告,可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。

在目标时期结束时,要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”,这是每个季度的关键业绩数据,而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。

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