okr怎么考核

okr怎么考核：一、okr考核原则；二、okr考核方法。okr考核原则包括少即是多、共同参与、保持灵活、敢于失败四个方面，是根据okr创始人安迪·葛洛夫的思想总结出来的，可以激活整个公司的活力，使公司焕然一新。

一、okr考核原则

1、少即是多

衡量一件事情的重要性时，应该先考虑这样的问题：在接下来的3个月（6个月或12个月）里，什么是最重要的事？成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措，并推迟那些不怎么紧迫的事项。

• 企业型的OKR，企业高层必须亲自对这一过程做出承诺。当你是首席执行官或公司创始人的时候……你必须说‘这就是我们正在做的事情’，然后你必须树立榜样。因为如果你不以身作则，没有人会真正在意这一目标。
• 为了维持团队精神，团队中所有人都必须清晰的理解公司的较高目标
• 目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关，而关键结果往往更接地气且是可衡量的。换句话说，关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。如果目标太多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。此外，每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。如果你有足够的信心能够做好这件事，那么你所设立的目标很可能还不够宏大。
• 在OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候，“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看，OKR就是正在进行的工作，它并不是一成不变的。

2、共同参与

在大型组织中，通常会有不同的人在无意中做着同一件事，这是人力和物力的巨大浪费。通过清除每个人的目标之间不可见的障碍，OKR系统将重复多余的任务暴露出来，从而为组织节省大量的时间和金钱。从上而下制定目标，上曾领导逐级对目标负责。从较高目标的确立到逐级制定目标。

较高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来。这种联系的专业术语就是“协同”。对任何组织来说，协同的价值无论怎么强调都不为过。根据《哈佛商业评论》的研究成果，与普通公司相比，员工高度协同的公司成为业绩优异者的可能性往往会高出一倍以上。然而遗憾的是，协同在组织中却非常稀缺。有研究表明：只有7%的员工完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。

为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。幸运的是，我们还有另外一个选择。正因为OKR是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不故步自封，那么目标就是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。

OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。

3、保持灵活

如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。OKR系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。

4、敢于失败

格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有优异表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。OKR促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近。它能够发掘新的能力，孕育出更多极具创造性的解决方案，同时还能够促进商业模式的革新。如果一家公司想要取得长足发展并持久地保持兴旺发达，突破极限、勇攀高峰的信念是必不可少的。

二、okr考核方法

1、用 OKR 激发员工的高绩效

越来越多的企业，选择用 OKR 激励员工创造好的业绩产出。 OKR 通过“目标（O）+关键结果（KR）”的思维框架，不仅关注目标方向也关注实现路径，促进组织的战略有效落地；同时，OKR 主张信息的公开透明，由此在组织内形成一张目标对齐网络，管理者可以了解战略如何落地，员工可以打开协作的窗口。

2、看一看员工同事的评价

微软、宝马、谷歌、亚马逊、麦当劳、高盛、Adobe 等名列前茅企业，在对一个员工进行绩效考核时，会收集他/她的协作者反馈。这种评估方式被称为“360°评估”，你的上下左右，只要有协作关系，都可以参与你的评估。 现在，360°评估也越来越多地被国内企业采纳。360°评估最大的好处，就是收集了多方的信息反馈，尽可能真实还原一个人的绩效表现，而不是只凭借员工的“自卖自夸”或者上级的印象进行绩效考核。

3、上级评估完，再做一轮校准

心理学中有一个认知偏差叫“多看效应”，指的是：我们会对熟悉的人与事，产生过多的好感。引用到绩效评估当中，一些不成熟的管理者，可能就会把高绩效给自己更“熟悉”的员工，而不是基于员工们的业绩产出进行判断。 因此，在上级评估结束后，企业会增加一轮绩效校准，保证绩效考核结果的公允。

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