okr一般以以下形式：一、OKR+360环评；二、OKR管理过程，KPI考核结果；三、OKR推动创新，KPI保障确定；四、独立运行的OKR模式；五、OKR+合弄制。OKR+360环评的模式主张OKR考核结果占员工绩效评价的一部分甚至一小部分，剩余大部分评价由360环评决定。
一、OKR+360环评
这种模式主张OKR考核结果占员工绩效评价的一部分甚至一小部分，剩余大部分评价由360环评决定。可以肯定的是，在绩效管理中引入360环评确实是有积极意义的，它可以促进员工在团队中的贡献度和协同度，从而增强整个团队的战斗力。
但是同时也应当看到这种模式的致命问题在于很可能引发人治与制度治理的混乱，从而把企业管理拖入泥潭。由于我国始终是关系型社会，频繁使用360环评将会导致团队和员工过度追求人际关系，而削弱对工作任务本身的关注。而“关系”本质上正是一种人治管理，与现代企业治理理念存在显著的冲突。
二、OKR管理过程，KPI考核结果
国内有些企业会同时运行两套制度：用KPI考核员工的绩效表现，用OKR管理任务完成的过程。这种模式的特点在于OKR主要被当做一种过程管理的工具，并不对员工绩效表现负责。不少一些企业里有用过这种做法，但实施的结果几乎一样不理想：企业方面，同时运行两套绩效体系大大增加了管理成本，双系统许多细节上的衔接问题难以调和，操作极其繁琐；员工方面则认为OKR对实际工作几乎没有推动作用，使人反感。久而久之，OKR就被束之高阁，甚至连“过场”都懒得走了。
三、OKR推动创新，KPI保障确定
这种模式是用KPI管理工作方式成熟、流程稳定或者重复性较高的工作，同时用OKR推动那些需要采取一定创新、有一定挑战性的目标的达成。与前一种管理模式不同的是，OKR参与了员工工作成果评估，其得分将会影响员工的绩效表现。同时OKR与KPI不再是独立的两套系统，而是相互衔接与配合使用。
这种管理模式有一方面利于企业将在过往绩效管理工作中积累的制度、做法、优秀经验传承到新的OKR体系中，另一方面也有利于员工在管理变革的过渡期里快速适应新的管理体系，降低管理成本。
四、独立运行的OKR模式
对于那些倡导积极奋斗、富有探索精神的企业来说，大胆抛弃被动的KPI体系，全面应用OKR绩效体系将会使管理者们获益匪浅。
“一个中心”：以企业战略为中心。“两种机制”：运行管控机制和员工激励机制。运行管控机制确保团队工作不跑偏，激励机制确保员工拥有持续的动力。
五、OKR+合弄制
国内已经有一些管理基础较好的企业开始尝试OKR+合弄制的管理模式，即在全面贯彻OKR管理的同时引入合弄机制。这种模式可以进一步培育员工的自主管理意识及能力，从而更有效地发挥OKR的作用，最终更有效和更高效地达成企业战略目标。
合弄制的定义：它是由角色来承担工作的组织管理方式，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力和利益。将由人定义的工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新，动态管理。
延伸阅读：
OKR与KPI的区别
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。
OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
文章标题：okr一般以什么形式，发布者：Flawy，转载请注明出处：https://worktile.com/kb/p/47315
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