为什么用OKR治疗拖延症比KPI好使

Worktile
Worktile 2019-03-04 17:19 0 195

什么是KPI,什么是OKR?到底有什么区别?能不能用一个最简单的例子阐述清楚?

这个回答被我修修补补改了很多次,都源于这几年在100多家企业做OKR的经验:

在此基础上,回答文章标题问题。

每个人都有拖延症,每家企业都有更为严重的拖延症,个人拖延事关前途,企业拖延往往事关生死。

为解决生死问题,老板祭出法宝——KPI,但几十年的发展,员工普遍进化出抗药性,尤其是那帮搞研发的。

这帮孙子太聪明,你用KPI是K不动他们的。

——你们都认识的一个不方便透露姓名的人

怎么解决企业里这群聪明人的拖延症问题,成为今天的老板一个不大不小的问题。换一种说法,要用哪种制度去提高组织效率。

我们回归到一个在绝大多数人身上都发生过的例子。

年初,你定下计划:

  • 看20本书;

  • 每周跑10公里 ;

如果完成,年底给自己奖励一双限量版运动鞋;
如果完不成,第二年一整年不玩王者荣耀。

你信誓旦旦的抄在一张16K的B5纸上,贴在床头。国庆假期,你旅游回来,发现这张纸已经掉了一半,上面的字蒙上了一层灰。书1本都没看完,第二年春节刚过,王者荣耀升到了钻石段位。

这就是典型的KPI思维。

就像公司年初给你定的KPI:

  • 新业务业绩达到500万;

  • 带来2000万条销售线索;

  • 举办100场线下活动;

如果完成100%,年底双薪;
如果完成120%,年底三薪;
如果未达到80%,年底无奖金;

有些KPI落实到个人,目标感很强,但他不关心怎么来的,跟公司的关系如何。为什么新业务要达到500万业绩?为什么线索要达到2000万条不是1500万条?有些员工不考虑,他认为自己就是个干活的而已,这是纯打工者心态。

而这两个例子均属于 外在驱动,本质为胡萝卜加大棒

核心在于你自己是怎么想的,你愿不愿意?你不想,八抬大轿也拉不动你,这就是外在驱动的弊端,KPI的原罪,这个岗位的KPI就是这样的,你爱干不干,干不好我换人干,总能找到人。那么你碰到一个对此不是那么有兴趣的人,他也许会把KPI完成得很漂亮,但你发现公司总打不过竞争对手,或者你觉得赢得不漂亮。

看完了20本书,每周坚持跑10公里,然后呢?

第二年增加25本,15公里?

我们不妨问一下,每周跑10公里是怎么来的?

假设这个人是为了健康,定下了个人目标:提高身体素质。紧接着,他仿照一般HR的做法,去网上搜了一下这个目标的“关键绩效指标”,坚持跑步——就能提高身体素质。所以,他写下了每周跑10公里这一KPI。

同样的,他还要赚更多钱,去网上搜了一下,哦,要提升自己,怎么提升自己?看书……

我们抛开跑步适不适合他,看书能不能让他提高收入的复杂情况,假设适合、能。
然后再以OKR的思路去琢磨这个问题。

目标(O):提高身体素质
关键结果(KR):
KR1 半马跑进1.5小时
KR2 可以中途不休息地抱着女儿上六楼
KR3 感冒次数减少一半

好的OKR,你根本看不到“每周跑10公里,看20本书”这类内容。
那什么是OKR思路?

OKR是一种 以终为始 思想的落地应用程序。

《高效人士的七个习惯》中有对以终为始的描述:

所有事物都经过两次创造,先是在脑海里酝酿,其次才是实质的创造。个人、家庭、团队和组织在做任何计划时,均先拟出愿景和目标,并据此塑造未来,全心专注于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。领导工作的核心就是在共有的使命、愿景和价值观的基础之上,创造出一种文化。

简单说就是你要做一件事情之前,先明确你要追求的结果是什么,先把结果写出来,再去做,便是以终为始。

回到例子,你单单提出“提高身体素质”还不行,你得明确提高身体素质这件事的结果是什么,你为了什么要提高身体素质?提高到具体的什么程度?用一个结果描述出来。所以有了这三个结果:

KR1 半马跑进1.5小时
KR2 可以中途不休息地抱着女儿上六楼
KR3 感冒次数减少一半

OKR是在企业组织内实现以终为始思想的方法论系统或解决方案之一,两者互有重叠和交叉。

O是方向,KR是在这个方向上有多远,是目标的达成标准。

(可参考:以“OKR的方式”创建目标

提高身体素质这个方向,你先不考虑怎么去提高,先去考虑你要提高到哪种程度?提高到什么样的结果,把终点明确。然后,你自然知道如何去尝试。跑进1.5小时大概需要耐力,腿部肌肉力量,心肺功能等等。为此,你大概可以游泳,慢跑,锻炼肺活量,增加肌耐力等等,你有无数种选择。而别人给你定了10公里跑这个KPI,你会觉得单调,枯燥,无聊,就像每天都要去学校吃食堂的饭一样。同样,可以抱着儿子上六楼,大概需要锻炼上肢肌肉,核心力量,你可以去健身房举铁,俯卧撑,学习无氧运动知识等等。

每个人要实现同一个目标都会有不同的标准和具体做法,我们发现所有这些KR都是终点。你所做的所有努力,最终都是为了什么?我们会发现,制定KR的过程就是一种自我找寻的过程。这与外在驱动有明显的区别:我不是为了获得奖励、避免惩罚而去追求这种结果。

在此,我们往更为复杂的企业场景延伸:

在企业组织制定OKR的过程,就是一种充分的上下沟通、反馈的过程。

(可参考:为什么说OKR是沟通工具?

决策层是把控方向的。只有他们有最高的视角去统揽全局,在对自身组织清晰的认知前提下去决定前进的方向,所以公司的目标要自上而下,因为公司的目标和方向绝不是民主讨论出来的结果。但是,决策层有制定方向的能力,却不见得有制定标准的能力,在这个方向上能走多远,决策层往往需要听听下面人的意见。一线销售在客户需求上总是比老板更敏感,更先感受到市场的波动。这就需要上下在制定目标这件事上的充分沟通。老板把控方向和框架,大家一起探讨不同时期所要追求的结果。OKR草案在公司内部的评审过程,就是干这件事的。时不时的,我总是看到一些公司在部门层面先做几个OKR周期试试,老板也不是特别关心,部门的O是总监自己定的。一般这种情况我可以下一个结论,甭管这个部门试完后效果好或不好,OKR在这家公司很难全面铺开。

也就是说,公司目标其实就是老板自己的目标。你可能会问了,那这目标对员工来说还是别人的目标,对他来说跟KPI一样,不还是在外驱动吗?凭什么说OKR可以激发内驱力?

老板的目标确实是老板的,但这并不是说他把目标分解给你完成一部分。你是在他的目标框架下,去做你自己想做的事。如果在他的目标框架下,你没有任何事情想做。请你离开他的公司。如果不愿离开,随便做什么都行,喜欢耗着,追求每日无所事事的闲暇惬意,对对你来说可能使用KPI真的更为合适,让你的老板别拿OKR在你身上浪费时间了。

如果你们公司全是这样的人,请不要有任何部署OKR的想法;
如果你们没有这样的人,那么你大概处于初创期,请千万别让KPI伤害你们之间的珍贵情感;
如果你们公司有一部分这样的员工,就像今天绝大多数的中国公司一样,请思考OKR和KPI的并存方案。

其实我经常说,中国企业超过150人KPI是刚需,此时落地OKR的最大难点在于两种制度如何并存,很多企业认为两套制度,行政成本太高,这个仁者见仁。我看到处理得好的企业有一个共性,决策层和核心管理层对OKR的认知统一且到位,这往往需要优质第三方机构的前期导入,培训,工作坊等等。我也见过一些人力老大,买了几十本书,要求大家全员学习,分享,结果是在自己家内部按照碎片化的图纸闭门造了个以为是OKR的KPI,最后落了个出力不讨好的下场。

很简单的道理,第一,市面上没有什么值得看的,OKR这两年大红大紫,营销内容太多了,你能够得着的,基本都是。Google、Facebook、Inter的东西要么是太久了,久到今年约翰·杜尔在《这就是OKR》那本书里把橄榄球队的OKR例子否定掉了。这本书就国内企业落地OKR这件事的参考价值有多大?一样是仁者见仁。要么是完全不适合中国土壤,对国内企业特别有参考价值的干货目前中国人写不出来,OKR“进口”大陆才不过5、6年。有哪个第三方有丰富的中国企业落地OKR指导经验?Worktile两年做了100多家在我看来已经是头部阵营了,但我们今天还不敢说什么客户都敢接,我跟龙湖HR大佬们说得最多的一句话就是这块我们确实服务不了,那块你可以找更专业做绩效的咨询公司。那市面上多的是哪些呢?“为R转型”的传统咨询公司们,把自己的传统绝活加上OKR三个字母,展开不同轮次的割韭菜运动,屡试不爽。没办法,中国企业太多了。很多客户问我除了Worktile还有哪家做OKR咨询不错的?我一般会避开那些咨询公司回答明道,甭管是SaaS软件还是OKR咨询,明道是真友商。说来可乐,国内OKR咨询做的不错的竟然是两家卖软件的公司,真事儿。

扯回来,个人看着老板的目标怎么办?你势必要接受老板的方向和框架,原因是你往往想不出来更好的,因为你没站在那个位置。那么你就要琢磨了,我在这个方向下可以做哪些自己力所能及的事儿?我要做到什么程度?我要追求一个什么样的周期结果?然后根据他的父目标,以终为始,写自己的子目标,关键结果,然后再去做事情。请注意,如果老板的目标你不大可能有贡献,跟你的部门没有什么必然联系,那就请你忽略这个目标,如果你的老板没有其他OKR了,你就也没有OKR。

说了无数遍的话:不要为了OKR而OKR,也不要一上来就全员OKR。OKR不是工作计划书,OKR可能仅占你所有工作内容的30%。

回归我们的主题:为什么用OKR治疗拖延症比KPI好使?

为了实现目标,我们定了太多KPI化的东西。为了提高身体素质,我们就知道几种主流的关键绩效指标:跑10公里。在这里面,我们割裂了所谓的“初心”。OKR思维则是先让我们明确终点,有一个清晰、具体、统一的结果。试想一下,他现在做的所有事情,都是为了让女儿撒娇时,可以抱着她上六楼回家,哪怕只是一个俯卧撑,一节锻炼上肢力量的私教课。你心里所追求的那个点,从一双球鞋,变成了女儿心里那个无所不能的父亲形象。

那么按照OKR的要求,你在公司目标下创建了自己的子目标,你就是在做自我驱动的事情。没人告诉你具体要干嘛,老板只是指了个方向而已。那具体要怎么做?

我定了抱着女儿上六楼这个关键结果之后呢?如何实现?如何达成?关于OKR最重要却最容易被忽略的概念——OKR的更新以及定完OKR之后如何以项目化的方式去达成目标,下次再跟各位分享。

作者:李堃 Worktile OKR咨询师

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