为什么说OKR是沟通工具?

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Worktile 2019-01-29 18:33 0 203
作者:李堃,Worktile OKR布道师,完成Worktile OKR咨询团队从0到1的全过程。为100余家知名大型企业及中小企业内部提供OKR的全套咨询服务,并为客户带来切实的管理提效。

最近跟几个朋友聊OKR在组织沟通中的价值问题,觉得可以沉淀一下了,所以有此文章。

OKR之所以称为沟通工具,是因为创建过程和更新过程带来的切实效果。 这篇我们先聊聊前者,即在创建OKR的过程中我们是如何沟通的。

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某设计师团队老大认为团队2019年的目标是:

O:实现公司可持续发展方向

他有自己对这个目标的标准:

KR1:实现销售额xxx、利润xxx
KR2:建立商务、设计、行政等系统规范流程
KR3:在一个标志性品类中内建立品牌知名度

我问他,如果你只告诉大家你的O,不公布你的KR,让你的管理层看着你的目标写KR,会是什么样的呢?

这其实就是OKR落地过程中的OKR草案提交环节, 这个环节我们建议老板只写O,管理层共同讨论出KR,即标准,再跟老板进行沟通。 这样做的好处有以下几点:

1、老板可以知道管理层怎么想的
2、老板有机会看到自己没有想到的部分
3、管理层可以试探老板的“底线”

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其实还有更为复杂的价值,在不同企业不同场景都不大一样,我们简单点。回到他的例子,假如他有个人力资源总监,看到老板这目标后,他这么去想:

老板想实现可持续发展,那就是得有源源不断的人进来呀,我得留住优秀人才,剔除跟团队不合适的人,这就跟老板心里“行政系统规范流程”对应上了。

但是,如果他这么想呢:

持续发展,就是得开源节流,我就负责好节流吧,于是去缩减团队规模;
持续发展,就是得提高目前员工的人效,我要给他们赋能,增加培训预算;
持续发展,就是……

一万个人力资源总监,就会有一万种对老板目标的解读思路,所以老板需要在KR上明确目标的标准,进行上下对齐,统一所有人对目标的认知。

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OKR草案的制定就是一个多次反馈交流的沟通过程,这个沟通不是简单下达,而是找两者的标准差距,进而协调一致,可能是老板改变的多了,可能是管理层改变的多了,都有。

有空的话在你们公司管理群里问一下,我们公司2019年有一个目标是xxxx,你们都聊聊,我们能在这个方向上走多远?如果还能通过制定公司级OKR的方式进行,那老板们定会有巨大收获。

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