项目经理如何有效管理项目

要做到:一、明确且达成共识的项目目标;二、制定项目标准及流程;三、合理的优先级排序;五、精细化的任务分解,任务责任到人;六、每日检查、每周检查项目进展和提交物;七、根据检查情况调整任务目标、资源、进度,并修改计划;八、有效沟通;九、激励。

一、明确且达成共识的项目目标

确保每个人都知道自己努力的方向是什么,确保每个工作项都是为实现这个目标在做贡献。如果连目标都不明确,那么整个团队也只是在低着头做事,完全谈不上主观能动性和积极性。

而解决目标问题(特别是创新型项目目标),我们有个一直在使用的方法就是OKR,因为OKR除了目标公示,最重要就是能人能发动大家一起来思考,整个Team要实现这个总目标,每个人需要达成哪些关键结果,有哪些增长点等等。

二、制定项目标准及流程

多项目往往也意味着多团队、跨团队,而标准化、流程化能够尽可能的让不同的团队按照统一的规则和标准做事,也能给团队减少冲突,极大实现企业员工之间的默契。

三、合理的优先级排序

优先级排序能够有利于资源的合理分配,将更多的注意力集中在重要和紧急的项目上。

四、有能力保障且有能力执行的资源分配

并不是所有资源都能得到有效的投入,这是项目风险的一个重要原因。除此之外,一个公司资源是有限的(包括人力/财力/硬件设备等),同一资源不可能同时供所有的项目使用。多项目并行时,在资源充沛的情况下一般是几个项目内部互相调用,特殊资源找公司协调;

在资源紧张时,应先建立多项目进度计划梳理与内外部资源情况分析,再根据每个项目不同的阶段及情况,匹配人力资源模型。

五、精细化的任务分解,任务责任到人

对应关键结果最大的价值就在于让团队始终明确目标。为了方便评估风险,最大限度减少不可控因素,需要对项目进行逐级拆解,要将所有任务分解到不能再分,让每个任务的粒度足够小,然后再根据任务优先级进行排期。

将每个项目中的工作逐层分解,从项目目标(可能是关键结果)开始由上至下逐级拆解,直至每项工作都能估算工期和成本,然后为任务设置唯一负责人(之所以强调唯一是为了防止个别员工消极怠工)。

如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员,确保工作可以有序推进。

六、每日检查、每周检查项目进展和提交物

一个好的工具能在这个环节帮助你减少非常多的开会时间,因为不用每天都有事没事都半小时开会来做这件事,你随时可以通过每个人任务进度来查看交付物以及项目成员所遇到的问题。

七、根据检查情况调整任务目标、资源、进度,并修改计划

这一点非常考验项目经理的能力。

八、有效沟通

要确保每个人听明白了自己的任务和目标是什么,要尽可能地保留沟通记录避免扯皮,选择合适的沟通工具。

九、激励

又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话放在某些领导或者企业管理者身上很适合,当然,大多数老板肯定都想以最低的成本获得最大的收益,只是,低成本也是要有限度的,对于员工来说,适当的激励的非常必要的。

至于建立怎样的激励机制那就是仁者见仁智者见智了,并非专业所以就不再展开讲了。不过,激励制定的基础我觉得可以遵循马斯洛的需求层次理论。

延伸阅读:

什么是项目管理?

项目管理是管理学的一个分支学科,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。”

项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

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