OKR：为什么父目标的KR不是子目标的O？
先言简意赅回答题目的问题： 因为OKR太“土”太务实了 。BTW，这篇文章也会解答为什么O是定性的KR是定量的。
直接用一个Worktile的案例解释。假设今年我们CEO涛哥的一个公司级目标叫做“成功发布Worktile8.0”，KR对什么叫做“成功发布”进行标准的定义，比如可能有以下几个KRs：
KR1：新产品营收3个亿；
KR2：NPS＞90%；
KR3：试用用户到付费用户转换率达到90%。
接下来部门老大需要定部门级OKR了。假设现在研发部门、销售部门和客户成功部门的三位老大要定部门级OKR，他们做的事并不是去拆解或直接背上面三个KRs，比如销售部老大背“新产品营收3个亿”、客户成功部老大背“NPS＞90%”、研发部老大背“试用用户到付费用户转换率达到90%。”，或者把三个指标拆解一下，“新产品营收3个亿”销售部老大和客户成功部老大各背1.5个亿······
注意：拆指标≠定目标。拆指标so easy，但没有解决一个根本问题：怎么做才能让指标达成？这才是落地目标最核心的要解决的事儿。OKR就是做这件事的。
回到刚才的案例，我们来看一下OKR有多“土”。
在父OKR确定后，定子OKR时，是不看父OKR的KR的，只看父O，考虑根据自己的职能专长，采取怎样的策略能够有效支持父目标的达成。
比如我们研发部门的老大，目标叫做“打造专业级敏捷&DevOps管理平台”，Worktile新版本聚焦研发，14人次微软MVP并有国际DevOps Master/Agile Scrum Master团队基于20年+软件开发与深度敏捷&DevOps实践经验，打造能够为敏捷&DevOps团队专业赋能的产品，以专业性确保产品能够发布后能够得到市场的认可取得成功；
销售部门老大的目标叫做“提高全员对8.0的认知”，由于研发系列产品专业性较强，当客户试用时必然会提出与研发场景、敏捷开发以及DevOps等相关的专业问题，如果我们的客户经理团队专业能力不足，客户在试用产品产生疑问咨询时，我们的客户经理总是“Emm······这个我不太清楚，您稍等下啊，我问下我们研发工程师再给您回复。”这样反复几次，客户的产品使用体验肯定非常差，对我们团队的专业性也会产生质疑，对于产品发布后能够在市场取得成功必然会有负面影响。因此销售部门老大制定了这样一个目标，通过提升大家的专业知识与对产品的理解，在客户使用产品时能够提供更好的支持，从而对产品成功发布产生贡献；
客户成功部门老大的目标叫做“提供有价值的测试客户反馈”，就像目前我们的研发产品在灰度测试阶段，有很多Teams的原有用户对这个产品非常有兴趣，已经抢鲜试用并且购买，并对我们产品的优点以及希望继续改进的地方提出了非常有价值的反馈，这些反馈对我们验证产品的竞争优势以及在正式发布前进行更好的改进提供了莫大的帮助，也可以支持产品的成功发布。
目标是定性的，本质是策略；KR是定量的，是对什么叫做目标实现以及目标实现结果进行的动态衡量，从本质而言，O和KR是一回事。指标并不说明是什么、到底想要实现什么（比如“营收3个亿”的目标可以是“实现收支平衡”、“实现持续稳定增收”或“营收实现巨大突破”），或者如何有效达成指标。所以在制定子OKR时，不是简单地把父KR做拆解，这和传统拆指标没有区别，太虚了。
OKR更加务实，通过思考如何有效支持父目标实现制定子目标即职能策略，回到刚才的案例，上面三位老大的目标如果完成得不错，父目标的KRs自然都会表现出色有效达成，拆指标没必要了吧？
所以相对指标拆解，定目标更难却也更务实。OKR很“土”，不会放一堆看上去漂亮的数字就OK了，而是踏踏实实地思考策略有效性，不断自下而上推动组织最高层级目标的达成。
至于很多朋友提到“OKR播种机”约翰·杜尔在《这就是OKR》一书中的案例，是这样的，个人非常喜欢这本书，它呈现了很多国外企业的OKR一线实践以及OKR的精髓，对于初学者了解OKR基本理念和作用非常有帮助，但在实战方面的指导还是弱了一些，包括父KR做子O这个案例其实约翰·杜尔有公开自我批判过。
OKR的文化就是批判而务实的，对OKR本质清楚了为什么不应该这样操作自然明白了，尽信书不如不读书，还是要掌握OKR的根本，对所有的案例有正确的判断，其善从之不善勉之，才能日益精进真正master OKR。至于实战指导的书籍，年初在清华大学出版社的邀请下，WMC团队创作了《企业OKR实战手册：从认知到落地》，也是国内外唯一提供实战指导的OKR书籍，有兴趣的朋友可通过这本书了解更多OKR实践干货（可在京东“清华大学出版社自营店”购买）。
【 写在最后 】
有很多朋友问为什么Worktile Management Consulting团队（简称为“WMC”）能够成为国内外唯一能够提供OKR落地全流程解决方案的团队？原因有三：
Worktile是自2014年OKR进入中国后国内最早应用OKR的团队之一，对OKR有深度的一线实践，OKR已帮助Worktile这个创业团队走过六年到了上小学的时候；
Worktile和国外包括Google、Amazon、Facebook等以及国内最早使用OKR的各大企业有密切交流，对于OKR的本土实践以及在中国企业的应用非常了解；
Worktile对于OKR的实践方法提炼总结，已帮助包括新浪、百度、龙湖、碧桂园、世纪金源、中体彩、富途证券、CETC等200+大中小型企业从0到1落地OKR。
Worktile这个团队本身就和OKR的“土”是一样的（实际上WMC的团队目标之一就是“成为最‘土’的OKR咨询服务团队”），作为一个工程师基因的团队，都是“直男属性”不会说漂亮话，咨询服务也绝不卖高大上的PPT，而是踏踏实实地以落地服务为核心，帮助企业把OKR落地这件事做好。“土”是企业真正的需要，也是WMC团队不会偏离的初心。
