怎么用“以终为始，结果导向，就事论事”的方式激活组织？
笔者数年前参与清华大学紫荆谷项目，从顾学雍教授那里接触到“逻辑模型”，逻辑模型是美国审计部（Office of General Accounting）要求所有让国库资助的项目必须填写的项目报告大纲。
项目报告大纲必须包含 7 部分内容：
背景
目标
效果
输出
过程
输入
外部因素
这里的顺序至关重要，里面的目标和效果其实就是 OKR。在申报这个项目的时候，要先把项目的目标和效果描述出来，然后才是需要做的事情，做这些事情需要什么样的过程和资源，最后才考虑外部有利或阻碍的因素。这样的思维习惯与绝大多数人的思维是相反的。
其实这就是一个以终为始的逻辑模型内容撰写顺序。 前谷歌大中华区 COO（Chief Operation Officer，首席运营官） 周平曾说过，OKR 适合就事论事、结果导向的企业。
试想，企业的总监在老板那拍胸脯，说“放心吧老板，我解决了 ×× 障碍，招聘了 ×× 个人，启动了 ×× 项目，而且 ×× 指标这个月已经有涨势，环比已经增长 ××”。如果你是老板， 你会是什么感觉呢？我们套用一下逻辑模型，几乎是从 7 到 1 的顺 序，是反过来的。
以终为始的方式会让我们更清楚当下需要做什么，是为了达成什么样的效果而做的一系列工作。这种思维在企业里能从两大维度去激活组织，分别是老板和中坚力量。
我们先说老板的问题。
阿斯沃斯·达摩达兰在《故事与估值》一书中提出企业生命周期理论，当企业进入高速成长期，CEO（首席执行官）应该从建设者转变为机会主义者。在这个时期，面对 3 个副总、6 个总监的 CEO 是没有时间听更多细节的，达摩达兰认为正确的 CEO 应当持结果论，谁能带给企业需要的结果，就由谁来负责相应的业务，这时 CEO 与部门负责人的关系其实就变成纯粹的 OKR 关系，老板每隔一段时间来看看业务负责人的目标和达成的结果。
时间长了，上行下效。组织内出现了一种就事论事、结果导向的氛围。我们不对这种以成败论英雄的思路作价值判断。有人说 CEO 需要仁慈和宽容，应该给团队试错和成长的机会，不应太看重结果，结果有太多的不确定性。这样的论断是因为没有看到问题的全貌，其实这两点并不冲突。
CEO 的心狠手辣和宽厚仁慈甚至可以描述同一个动作。有时候，不愿意解雇一个老员工，是因为批判思维没能强到承认自己的盲点，作为企业问题的最主要责任人， 老板不一定是永远走在最前面那个，当老板是纯粹以结果为导向、 就事论事的人，大部分问题都不再是问题。
高处不胜寒，不过是一种人生选择。只是在商业社会中，很多人没得选。创始人手中的控制权被资本稀释的那一刻起，他就得学会克制。
解决了老板的问题，我们再来聊一下企业里的中坚力量。
在绝大多数企业中，我们用“管理层”定义中坚力量。他们在带团队征战业务领域努力达成目标的同时，还有一个更为重要的 作用——培养团队。
作为决策层和执行层的重要衔接，最有价值的管理层是把手下的执行层都变成跟自己一样的管理层。简单说，一个总监培养出另一个总监，这个总监才有可能继续往上走。今天，培养一个总监的方法有很多，但让执行层按照当年自己的路子重走一遍这种简单的复制模式已经行不通了。一方面是总监当年的市场情况早已过去， 另一方面是总监之前的方式不见得适用所有人。
所以我们认为今天对执行层的培养，最重要的是范围放权和明确结果。在这个大框架下让执行层放开折腾。有时你看到他在“踩 坑”也要努力克制，等最后出结果时再说。
这就是典型的 OKR 式上下级沟通的方法。
手把手地带人只会让下属丧失独立思考的能力。管理层要做的只是帮助下属解读公司目标，并让公司目标与下属的个人目标结合起来。至于怎么做，尽量不要做一些 KPI 式的限定。当一个执行层拿着他的 OKR 草稿来找部门总监的时候，我们总结了一个经典的“OKR 三问”，总监问下属以下三个问题：
（1）你已经知道公司的目标和我们部门的目标，那你下个月的目标是什么？
（2）你认为你的目标对部门以及公司的贡献有多少？
（3）你认为哪些结果出现，表明你的目标达成了？（关键结果是什么？）
如果下属流畅地回答出这三个问题，说明他至少是想清楚了。 至于目标、关键结果是否合适，是否需要上下进一步沟通，这是另 一件事。但基于此，上下级的关系被十分明确地展示出来——师徒式的培养关系而非工具式地利用。总监在潜移默化中训练执行层独立思考的能力。
当我们解决了决策层和中坚力量以及执行层的持续运转问题 之后，企业定会向着就事论事、结果导向的氛围转变。但以终为始， 还是方法层面。再往深了说，是主观价值论与客观价值论之争。在商业社会里，以结果导向为主已成为普遍共识，成为行业第一，企 业用了 5 年还是 50 年并不重要。
【借助专业工具 Worktile 管理企业OKR
【OKR咨询：
