怎么用“批判，打碎自我”的方式激活组织？

批判思维是如何激活组织的呢？

我们先跳出批判思维的概念说几件事。

2018 年初，我们有一次去上海，当时的小米供应链副总裁唐沐说了他的 32 字产品观。其中，“小步快跑，快速迭代”这八个字让我们印象深刻。如今做产品的已经到了这份田地，但在很多业务场景下，我们还在慢慢攀爬。

唐沐说，小米跟其他企业不在一个 “时区”，他们相当于是一群新来的“野蛮人”杀入传统领域，他 们一个季度踩过的坑、试过的错可能是该领域传统企业一年遇到的集合。他还做过一个市面上从来没出现过的路由器，需要像早年间 “攒”台式机一样，先自己组装才能使用。在后来的两年时间里， 小米路由器的销量超过 200 万台，成为中国智能路由器行业的第一。 所有这些事情的背后，批判思维发挥着重要的作用，尤其对一个设计师来说，批判思维可能是最为重要的特质。

容许这种批判思维在企业存在，要做的不是工作目标的分解和具体任务的安排，说服不了员工，这个老板可能就不合格。当然，不愿意说服也等于说服不了。

老板是拍板的。但是在拍板前，老板听了多少？是有效倾听吗？听到的李总监、王副总说的话，是他们自己真正的意愿、想法吗？确定听到的不是自己想法的映射吗？如前文所述，老板真正承认自己身上永远存在盲区吗？老板首先自己要清楚，企业不是老板一个人的。就像孩子不是父母的资产，他有属于自己的人生。

老板之外的人要时常琢磨一下：老板说的、做的对吗？思维里有没有批判老板的这一部分？如果有，表达出来过吗？员工要跟老板就事论事地讨论一下，如果老板最终无法说服员工，这里面是有别扭存在的。理想状态下，OKR 是自己定的，过程是自己更新的， 打分也是自己来的，但前提是，OKR 里面是自己真正想做的事情。

而不是老板定了个目标，分给了员工一部分，员工所有的工作都是为了帮助老板完成他目标的一小部分。企业每个人的 OKR 都代表着自己真实的声音，在今天的中国，这是一件特别理想化的事情。 在地球的另一端，一家叫作谷歌的企业里，1/3 的目标都是这样的。

在还没有上线谷歌浏览器的时候，产品经理桑达·皮查伊（Sundar Pichai）是真的想让周活（每周活跃人数）达到 2000 万，这像是个疯子定的目标。显然他没有达成，但他并不用为此承担任何代价。今天，有多少家中国企业希望用 OKR 来做绩效考核呢？企业的经营过程是一个不断归功和归咎的动态过程。好的结果和不好的 结果可以立马找到原因，作出调整。这是绩效考核的理想状态，但 OKR 绝不是解决这个问题的灵丹妙药。如果一组 OKR 的结果跟个人收入挂钩，从人性上考虑，谁会给自己的收入和奖金设定障碍？

回到批判思维，有个特别简单的验证方法，可以在企业内部从上到下所有人都制订自己的 OKR，高层定高层的，中层定中层的，执行层定执行层的，然后再合并到一起去看一看。所有人战略之下的执行大体上是不是一条线？所有人的工作都是自上而下安排来的，还是大家碰撞出来的？如果分开之后大家连自己的目标都定不出来（这是普遍情况），那你们组织的创新能力一定还有很大空间。

有人会说，你不了解我们企业，我们企业的员工就连单纯执行的事情都做不好，我就得好好管着他们，不管就没人干活。我们 这没有硅谷那种自命不凡、一心改变世界的工程师文化，没那么多想法。

对于这种观点，以我们到政府机关、事业单位做 OKR 的咨询经验来看，“没那么多想法”是个错误的认知，甚至在国内 BAT（百 度、腾讯、阿里巴巴的合称）这样的巨头互联网企业里面，“有好的想法但是不敢说”才是普遍情况。

没有什么人一上来就能把 OKR 做得很好，可以说困难巨大， 但任何困难在决心面前都不值一提。老板进行管理变革的决心是落地 OKR 是否会输在起跑线上的关键因素。实施几个月后不了了之的企业太多，从上到下把批判思维践行得很好的企业又太少。OKR 落地的土壤就显得先天养料不足。

我们说企业除了有对人、组织的批判，还需要有对事的批判。

衣柜的空间是有限的，不扔掉几件旧衣服，新衣服就进不来。 从组织、业务、产品三个维度来说，没有大面积的调整和变化，就很难应对今天市场快速而巨大的变化。我们要对自己的业务、客户 的需求，甚至细分市场已存在的周期规律进行否定假设。这种否定假设能否形成惯性，这是关键。

过去，我们为了追求目标 A，工作的重心往往在达成结果 B 上。 如果结果换成 C、D、E、F、G……可能对目标 A 有更大的促进吗？ 我们已经穷尽所有工作结果吗？我们有花很多动作跟精力在试错上吗？我们一直守着前人栽下大树的荫凉吗？如果太阳倾斜了角度， 或是来场暴风雨，难道还不去修建房屋吗？其实，在业务顺畅的时 期，我们更是要拿出一部分精力去考虑执行 OKR。哪怕在一成不变的单一业务领域，我们也应该思考变革。

在北京的一次“OKR 有话说”沙龙中，一位行政负责人的 OKR 让我们大开眼界。一家科技互联网企业的目标是创新相关业务，行政的目标是从员工伙食上开展变革。关键结果是引入八大菜系，让员工吃遍中国。他看着企业整体的目标，自己往前走了一步， 不再只关注员工就餐的满意度、食堂的卫生、食物的健康。这就批判地思考了现有的标准，就更加符合 OKR。

那究竟什么是批判思维本身的概念呢？批判的本质是什么？ 分享一个法学家和经济学家冲突的地方。

法学家有一个例子。

一个火车扳道工在等待火车开过去，突然看到有十个孩子在火车前面的轨道上。此时火车减速来不及，但是扳道工可以让火车变道到一条备用轨道上，而备用轨道上也有一个孩子。只要他改变 了火车的轨道，就能保全 10 个孩子的性命，但会牺牲备用轨道上 的孩子，如果他不采取任何措施，10 个孩子就会遇难。扳道工陷入两难的境地。

经济学领域有一个著名的科斯定律，“谁用得好就归谁”“冲突时，以产值最大化为最终诉求”。如果上面的案例让法官来裁判， 扳道工即使拯救了 10 个孩子的性命，也要承担故意杀害 1 个孩子的罪责。但如果让科斯来裁判，扳道工极有可能无罪释放。

但其实这样的例子本质在于生命是否可以量化，1 个人的生命 与 10 个人的生命两者重要程度，我们也不深入讨论，回到我们的论述。经济学家和法学家分别从自己的角度得出不同结论。当他们的结论发生冲突的时候，你怎么做取舍呢？这就需要你批判地接受不同角度的结论。企业战略会上往往会发生争吵，业务线和研发线 都能从各自的角度提出正确的做法，但这些做法上升到整个企业的层面，就会发生冲突。

批判是为了炫耀自己的论断，并以此否定他人吗？我们有没有想过，被批判的东西一定是错误的吗？有人批判万有引力定律吗？正确的事情就不能批判吗？批判正确的事情一定不会带来更好的结果吗？我们批判什么东西，根据的是自己思考的结果吗？

其实，学习万有引力定律的过程亦是对万有引力定律的批判过程。

一个人的学习过程，就是一个批判过程；一群人的批判过程， 就是沟通和碰撞过程。带着批判的眼光去看一个问题，就是不预设 这个问题是对的还是错的。以逻辑的方法重新推演，在这个过程中进行充分的沟通，得到每个人的真实想法，再经过自己对全过程的梳理、判断，得出一个结论。这就是批判思维的习惯。

对于一个人来说，成功之本到底靠诚信、谦虚、忠诚、节欲、 勇气、公正、耐心、勤勉、朴素？还是靠性格、社会形象、行为态 度、人际关系、长袖善舞？这其实是两种典型的思维方式，在不同 的思维方式下，努力和态度的作用极其有限。不同的思维方式背后是不同的世界观，由成长经历、经验和选择决定。你的世界观决定 了你如何解释你经历的所有事情，你甚至都意识不到它的存在。我 们的世界观被摧毁重建的过程，就是我们成长的过程。

我们也可以偶尔走出自己的世界观，去别人的世界观里参观一下。这就是自我 批判的体现。彻底地自我否定很难，乔布斯如何做到一秒变成傻子去体验一款产品？这绝对不是一般的批判思维能力。我们在打破传统、打破旧思维之前，先要学会打破自己的世界观。

对一家企业来说，批判思维的意味是完全相同的。不论是在初创期、快速发展期还是稳定期，企业也需要常常批判内部习以为常的氛围、习俗、规则，循环地更新，企业是由员工组成的，具有批判思维的企业员工成就革命性的企业。

我们看到，OKR 的“以终为始”，统一了企业里所有人定 目标的“语言”；OKR 的公开，让所有人有了充分沟通的前提； OKR 的快速迭代，让每个人有了接受批判和自我批判的机会，创新的目标和结果去进行验证。

“以终为始”像一个种子，在公开透明的空气中，汲取着批判思维土壤的养分，方可长成就企业管理上的变革之树。

这就是 OKR 如何借助三种思维以激活组织从而最终实现管理变革的秘密。

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