不会写OKR怎么办?（一）

1·不会写公司级OKR怎么办？

公司级的 OKR 写不出来，通常是因为公司级战略并不清晰。

企业的战略是指，在公司愿景的方向之下，在某一阶段根据对内外部环境及主要因素的评估，确定以什么方式从哪一领域入手重点突破。简而言之，战略是一定时期的行动策略，是战术，通过有效的战术能够帮助实现特定目标的突破。

在战略确定后，才能够通过 OKR 进一步对其承接。由于战略管理属于一个专业细分领域， 良好的战略管理与理论模型及深刻的行业洞见密切相关，这里简要列举一些常见的战略管理模型供参考，如图 3-18 所示。

以我们服务过的一家企业为例。这家企业属于硬件制造行业， 它以进入某一全新的行业领域为今年的年度战略，在公司级战略明确的情况下，通过 OKR 进行承接。在当前的 OKR 周期（该企业以一个季度为周期）下，进入新领域的最大挑战在于没有可行的产品服务方案，所以这家企业的公司级目标为“成功实现行业破局”， 关键结果进一步定义什么叫作“成功实现 ×× 行业破局”，比如其中一个关键结果是“推出 3 个被验证的产品”。

很多我们接触的企业会应用上述的战略管理模型做很多的战略规划工作，但仅仅停留在规划阶段，只明确了内外部环境和存在 的问题，并没有形成最终明确的战略。战略没有理清，写起 OKR 来更是无从下手。如前文所述，写出、写好公司级 OKR，明确 MVS（Mission/ 使命，Vision/ 愿景，Strategy/ 战略）是关键。

2·不会写部门级OKR和个人级OKR怎么办？

1. 部门级 OKR 和个人级 OKR 怎么写？

部门级 OKR 涉及之前提到的“父子目标”的概念。企业是一群人的集合，建立目标时不是一个一个地单独建立形成“目标孤岛” （然而现实却并不理想，想想你的公司在制定年度目标时，是不是每个部门之间没有沟通，各自建立自己的目标呢？），而是以一定的逻辑耦合的。这在 OKR 里便产生了“父子目标”的概念，本质上起源于组织的层级。

一个组织内部设有各个部门，再往下是执行层的个人，由此对应形成公司级 OKR、部门级 OKR 与个人级 OKR，公司级 OKR 为部门级 OKR 的父目标，个人级 OKR 为部门级 OKR 的子目标， 如图 3-19 所示。

父子目标的关系可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。

举一个我们线下工作坊的实例，来看看从个人级 OKR 到公司级 OKR 是如何联结的。

我们以谷歌的 OKR 做为实战练习，首先明确公司级的目标是 “我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”，现场分为若干小组， 每组可以自己拟定为谷歌的任意一个部门，讨论出自己部门实现 一个怎样的目标，能够对公司级目标的实现产生贡献，最后建立的 OKR 结构如图 3-20 所示。

行政部的目标可以是“打造最优的工作环境”，人力资源部的目标可以是“打造世界上最牛的研发团队”， 产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”，每个部门根 据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么， 由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。

个人级目标的建立方式一样。个人根据自己的能力与专长考 虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。假如我是行政部的 老王，负责后勤和餐饮，我们部门的目标是“打造最优的工作环境”， 如图 3-21 所示，我的个人级目标如图 3-22 所示

我可以从改善伙食入手，通过让谷歌的餐饮水平更好，促进工作环境的优化。 公司级目标、部门级目标和个人级目标由此完成联结。

那么，部门级 OKR 和个人级 OKR 难写的根源是什么呢？

请戳这篇不会写OKR怎么办?（二）

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