OKR

不会写OKR怎么办?(二)


综合 “不会写OKR怎么办?(一)”,我们可以得出结论:

(1)首先应确立公司级 O(目标),再由部门和个人由下向上联结,注意这种承接关系一定是联结,而不是由上向下做分解(做分解的不是 KPI 就是项目任务 WBS(Work Breakdown Strucutre,工作分解结构))。

(2)当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时,可以不建立子目标。假如我是行政部的老王,但负责的是公司项目申报和资质档 案管理等,好像不能对“打造最优的工作环境”这个目标产生什么贡献, 那我就不需要建立个人级目标。同理,不是每个部门都要在所有公司 级目标下建立部门级目标,只承接部门能够产生贡献的公司级目标。

(3)在建立目标时,子目标不看父目标的 KR(关键结果), 只看父目标的 O(目标),更不是将父目标的关键结果作为部门的目标。父目标的关键结果是父目标的标准,衡量父目标怎样算达成以及目标进度,并由该目标负责人负责,比如公司级的 OKR 就是老板负责,其他人作为目标参与者,可能会参与为了实现关键结果 而建立的项目任务执行过程,但不对目标负责。子目标建立时不需 要考虑父目标的关键结果怎样才能实现,只看父目标,考虑自己能 做些什么可以促进父目标的达成。

(4)目标差值分析。子目标 100% 实现不等于父目标 100% 实现。比如以上三个子目标的进度是 100%,很有可能父目标只实 现了 15%,父子目标之间的差值达到了 85%,这是什么情况呢? 说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献,这就引出了 “目标差值分析”的概念。当出现这种情况时,我们应该对子目标 进行分析,如图 3-23 所示,有可能是子目标的关键结果存在问题, 需要对关键结果进行调整。

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父 目 标 : 我 们 应 该 像 翻 阅 一 本 杂 志 一 样 快 速 上 网 。 
打 造 世 界 上 最 牛 的 研 发 团 队 
目 标 类 型 : 行 政 截 止 时 间 : 2 月 28 日 23 : 59 
整 体 进 度 
关 键 结 果 
更 新 时 间 : 
2 月 1 1 日 1 1 : 44 
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将 A 级 工 程 师 占 研 发 团 队 的 比 例 由 20 % 提 升 到 30 % [ 权 0 % ] 
当 飼 进 度 25 
起 始 : % 目 标 : % 
、 从 竞 争 对 手 挖 到 10 名 专 项 技 术 大 牛 和 学 科 带 头 人 眍 重 30 % ] 
起 始 : 0 名 
提 升 人 效 , 项 目 平 均 实 施 周 期 缩 短 15 % [ 权 30 % ] 
目 标 : 10 名 
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只 负 责 人 
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评 论 内 容 ( Ctrl + Ent “ 发 送 ) 
图 3 一 23 
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OKR 父 子 目 标 案 例 示 例

关键结果是目标实现的不同路径。当前队伍虽然“大牛”云集, 但可能还不够“牛”,也许是因为都是老员工,缺乏新的想法,我 们不妨在新的 OKR 周期里保持目标不变,将关键结果设置为“引 入 10 名头脑灵活的‘95 后’程序员”,从这个路径实现部门级目标, 有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。

也有可能是子目标出了问题。行政部“打造最优的工作环境” 的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好地工作, 反而贪图享受,工作上没有那么努力了,该写代码解决 BUG 的时候都排队滑滑梯去了。这时候,子目标并没有对父目标的实现产生价值,需要对子目标进行调整。

父子目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。很多公司在制定年度目标时都是各个部门各定各的, 比如很多互联网公司的运营部门,经常会把部门级目标定为“提高产品知名度”,然而如果公司级目标是“提升用户体验”,其实这 个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。

员工工作一年也会很苦恼,明明很努力,却得不到认可,对企业来说也是成本和浪费。 如图 3-24 所示,公司可能要朝 a 方向走,部门因为不知道公司的方向是什么,朝 b 方向、c 方向或 d 方向走的都有,公司资源分散, 合力非常小,可能最后什么都没达成。还是那句话,使不到点上的力,都是白费力气。

图 3 一 24 无 协 同 , 不 绩 效

如图 3-25 所示,当公司方向明确后,从部门到个人都朝着这个方向靠拢,形成巨大的合力,这样的企业可能不单单是线性增长而已,会呈现出指数型的增长。

图 3 一 25 从 执 行 力 到 协 同 力

《孙子兵法》有云:“故经之以五事,校之以计,而索其情: 一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”被放在第一位的 “道”即上下一心。OKR 的“上下同欲”就是通过父子目标实现的。

谷歌创始人拉里·佩奇说过:“谷歌任何一位工程师都可以看 到 CEO 的 OKR,确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”制订部门级 OKR 和个人级 OKR 时,不是遵循“指标拆解”的模式, 而是进行有效的“目标联结”,让一支队伍像一个人,那这支队伍便会所向披靡。

2. 部门级 OKR 和个人级 OKR 难写的根源

我们在“OKR 落地常见问题”中第五条即“全员参与” 中提到过(详见OKR落地常见问题(二) ) OKR 不建议全员推行,包括目前在我们服务的企业中, 都是在核心管理层导入,也就是仅在公司级和业务部门级推行 OKR,但实际情况是,部门负责人这些企业的中高管能够有效参 与 OKR 的都非常少。

部门级和个人级OKR为何如此难以制订?主要原因在于两点。

(1)OKR 适用的业务工作类型。在 OKR 和绩效管理部分我 们提到,OKR适用的业务场景和工作类型,也就是企业“知识密集型” 工作的创新发展和“劳动密集型”工作的改善优化部分,这部分本 身就是非常规操作的全新尝试,对人的创新能力有着更高的要求。

(2)OKR 对思维模式升级的要求。OKR 是 Task(任务)之 上的内容。Task(任务)层面更多是对执行力和如何将事情做好的 要求,甚至在很多企业,仅仅只有执行而没有需要考虑如何做好的 部分,领导说怎么做,员工照着做、不出错就可以了;

而 OKR 则 是更费脑的部分,考虑我们要做什么以及达到什么样的标准。大多 数企业员工习惯停留在 Task(任务)的机械执行层面,而让他们 进一步思考:当前做事的方式是否是最好的方式?有没有更好的 办法?我们为什么要做这件事?这件事能否有效驱动我们的目标? 我们能不能通过别的方式驱动目标?我们的目标是否也需要调整优 化?这都是更高层面的要求。当能够有这样一个思维模式的升级, 员工也绝对不仅仅是领任务、执行任务的员工,而已成为运筹帷幄 的“将领”。

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