听云联合创始人Wood陈靖华:最大危机是盲目乐观扩张,技术是我的精神田园

听云联合创始人Wood陈靖华:最大危机是盲目乐观扩张,技术是我的精神田园

从1998年至今,Wood度过了21年的创业人生,体验过美好而短暂的青春热血,创建过延续13年的长寿科企。

文| babayage

编辑 | 笑 笑

第1次创业:乌托邦热血青年的自由之梦

科创人(以下简称科):您最初接触电脑和互联网是什么时候?

Wood:小学3年级第一次知道电脑,心里一直记挂着。1995年在大学接触到互联网,1996年毕业后在厦门信达公司从事网站建设工作,很幸运早早进入了互联网行业。

科:您第一次创业是1998年,当时选择创业是出于什么原因?

Wood:刚工作那阵接触到了Linux和大量开源软件,很快就入了迷。尤其《开源软件文集:开源革命之声》这本书,汇集了当时开源和自由软件运动先锋的思想,对我的人生产生了巨大影响,最终让我选择了创业。此外可能跟性格也有关系,我在 TGO 小组的好朋友洪强宁(人称洪教授)归纳过创业的四种主观驱动:1.想做的事靠打工做不了,2.喜欢赌不确定性,3.有控制欲,4.不喜欢被人控制,我属于1、4和一小部分的2吧。

科:决定创业并不是因为一个商业目的,而是因为感性层面的追求?

Wood:当年就是想和几个玩得比较好的朋友一起,做点自己能决定的事。

科:这次创业有没有给您带来期待中的快乐和幸福感?

Wood:最快乐的时候是大家一起去电子城攒机(笑),能有一台称心的新电脑了。第一次创业一共就5个小伙伴,我们两个写代码的,什么都得干:产品设计、美工切图、代码实现、测试、打包、现场实施部署、售后支持……创业有这点好处,即便是一个微小的创业项目,也会逼着你完整体验一件事情的从A到Z。我们的第一款产品是企业邮箱系统,选的是sendmail来做MTA,而sendmail的配置文件又是出了名的难读难写,据说本来就不是设计给人读的。为了搞定这个东西专门啃了那本著名的蝙蝠书。那时候刚毕业两年,没有太多技术积累和经验,都是靠看书、看网上资料自学,是我技术成长最快的时期之一。

听云联合创始人Wood陈靖华:最大危机是盲目乐观扩张,技术是我的精神田园

▲Batbook

科:如果现在给您一个时空门,穿越到1998年,给当初的自己说一句话,您会说什么?

Wood:一定要多关注商业因素(笑)。关注商业性不是关注钱,是关注市场需求,为需求提供解决方案。没有商业思维就会变成接单干活,被牵着鼻子走。我们5人团队做了两年,最终被一家上市企业投资并转换行业,也是因为自己没有明确的方向,觉得做这个也行、做那个也行。

第1.5次创业:招安进京被动式成长终致分裂

科:2000年,被一家上市企业投资,成立新公司朗川,从厦门北上进京……您在不同场合都将这次转折称为“1.5次创业”,原因是什么?

Wood:一是成立新公司是之前项目的延续,二是这次创业没有结果。

科:从2000年朗川成立到2006年您离开,6年对于创业项目而言已经不算短了,您所说的“没有结果”指的是?

Wood:首先是被动转换了行业,并不是说做企业软件和电子政务软件有什么不好,但就创业而言,这并不是一个由内向外的主动选择。其次是最终结局不太好,团队不断扩张,业务规模也越来越大,突然有一天,团队中有一个人带走了一半的研发团队自立门户,还带走了业务。这对我来说是一个很大的打击,让我彻底反省了自己的行为和决策。

科:您认为自己需要为那次团队分裂承担很大的责任?

Wood:我自己的舒适区和兴奋点都是做技术、做研发,多少还有些社交恐惧。新公司成立之后我挂着总工程师的title,是研发团队的负责人。团队规模从最初的5个人增长到了上百人,我自己却没有及时转变个人角色,沉迷于技术、疏于团队管理,团队分裂我应当要承担责任。也是这次事情让我深刻意识到,作为团队管理者,需要随着团队的进化而不断调整角色。

科:很多技术人都是自驱型,往往给自己的压力大于常人,遭遇打击时恢复期也相对长一些,您那一次用了多长时间消化影响?

Wood:很长时间,甚至开了一段小差,回归之后也试图挽回局面,最终还是失败了。我们7个关系不错的同事商量了一下,决定一起做一件新的事。

第2次创业:13年持续成长

连续成长是无数取舍决断之和

科:2006年底新公司成立,汲取了之前1.5次创业的经验,这次创业起步阶段是否规避掉了商业性不足、管理意识欠缺的问题?

Wood:说实话,肯定是好了一些,但也没有100%解决(笑)。比如商业性,技术团队主要负责研究意向产品如何实现、有哪些方面可以改良,我本人对于商业性的思考依旧不足,但这一次创始团队有位商业思维非常强的合伙人,他承担了很多销售、业务、需求方面的思考;至于管理方面,起步阶段人不多,我还是要从技术专家做起,专注技术本身,只是一直提醒自己,如果团队规模开始扩张了,就要随时留意管理的问题。

科:在技术不断进步、科技基础环境日新月异的年代,一家科技企业能够存续13年,一定要做对很多决策,在您看来,听云发展到今天,有哪些决定性的决策节点?

Wood:第一次就是2006年底创业,选择了APM(应用性能监控)这条赛道。当时四大门户为代表的门户网站都想改善用户体验,但国内没有公司提供性能和用户体验监测服务,门户网站无法比较自己和竞品的优劣。国外有产品,我们的投资人就是国外产品的代理商,但它们在国内提供的服务监测节点少、分布不合理,感觉在国外厂商眼中中国只是一个区域市场,没有大力度投入的计划,因此无法满足国内用户的需求。团队评估这件事情可以做、值得做,2007年发布了第一款APM监测产品,成为了国内APM领域的先行者。

第二次是2010年年底,听云差点就没了,合伙人内部讨论要继续做还是卖掉。当时收到了并购意向,有的合伙人认为市场已经到了天花板,卖;另一部分人则认为科技行业无穷变数、总有机会,不该放弃。最终是通过投票决定的,不卖。

第三次是2013年上半年,冒着已有业务被竞争对手反超的风险,将核心团队投入到听云Server和听云App的研发工作中,All In移动互联网和服务端APM。移动互联网时代,用户大量采用Native App的方式来提供服务,原有产品无法对其提供性能监测。此外,当我们从监测节点上进行性能监控时,是从应用外部来评估Web应用的性能,类似于中医的望闻问切,但应用本身或应用后端的性能问题无法从外部发现、定位,可这才是用户最关心的,所以我们考虑将产品升级为彩超、X光,将监测探针部署到他们的移动应用上和后端服务中,从代码层面来发现并定位问题的根结。这一次投入代价很大,旧有业务如预料的那样受到了冲击,好在我们赌对了。

科:依靠投票决定创业企业的战略未来,这个情况不太常见,能否详细说说当时的情况?

Wood:2007年APM产品做出来不久就赶上了2008年的奥运会和3G网络的兴起,大量流媒体服务诞生,听云经历了一轮快速发展。但是2010年之后,成长明显放缓,3G红利基本吃光、市场已有客户覆盖的七七八八,天花板就在头顶三寸。这个时候收到并购意向,确实很有诱惑力,其实认为应当卖掉的朋友论据更具体、更充分,但我本人还是倾向于坚持,既然2000~2010年这10年网络环境变得天翻地覆,未来应当也会有新的商机等着我们。

科:您选择坚持并不是看到了具体的机遇,而是相信技术进步的趋势?

Wood:是的,移动互联网、4G这些在2009年还没有看到,就是相信一定还会有点什么出现。

科:投票是一种达成阶段性决断的方式,但很难促成根本性共识,主张出售的合伙人有没有表现出强烈的反弹?

Wood:当时没有,投票结束后一切按照约定的推进。但最终有两位朋友还是离开了,后来他们发展得都很好。

科:2013年做听云Server和听云 App,当时您已经40岁了,扛着风险带团队做新项目,和前几次创业打拼有没有什么不同的体验?

Wood:感觉回到自己年轻的时候,专心做研发、做产品,没有打扰、不用跟人打交道,沉浸在技术的田园山水里,别人可能看起来很累,我乐在其中。

科:第一版产品效果如何?

Wood:不太好,踩了不少坑(笑)。探针型产品也许都会吃这个亏,首先自己的产品必须要稳定,否则你的崩溃会给用户造成巨大影响,原本要帮人解决问题的反而成了问题本身;其次,你永远想象不到用户的代码会写成什么样子,一不小心就一起掉坑里了。不过这几年我们从产品研发流程和规范上下功夫,通过与不同用户的合作,也在倒逼我们自己不断提升技术水平,提高产品质量,不断开拓眼界,直到现在也是,比如近些年欧美市场对国产应用的监管十分严格,我们必须配合用户调整产品以通过监管审查,相当于用户带着我们一起学习了国外的市场规则,这本身就是巨大的收获。几年下来,我们的产品稳定性和质量也有了极大的提升。

Tips·技术出海的安全守则

·在产品研发的初期就要建立网络安全和信息安全机制,以及第三方代码引入评估机制

·在产品设计阶段确定安全标准

·对研发人员进行代码安全规范培训

·在研发阶段引入cvss进行自我评估和整改

·将安全保障拆分到产品研发的日常工作中,而不是等最后要发版了再进行整改

·希望进入欧洲市场的企业,除了信息安全之外,还需要更加关注对隐私的保护,需要完成对GDPR(《通用数据保护条例》)的合规性整改工作

科:在第三次创业的过程中,经历的最大挑战是什么?

Wood:团队盲目的大规模扩张,2015~16年那段时间,当时并没有完全做好准备,只顾着紧盯竞争对手,产品线、销售、技术支持以及市场都加大了投入,先扩张再想办法解决管理问题,效果特别不好。而且对增长过于乐观,导致团队(特别是销售团队)扩张过度,收入却没有做出来,最终公司经营出现了重大亏损。这两年我们重点加强了成本核算与控制,做合理的市场预期、谨慎规划产品线和人才梯队。

科:听云是先有了SaaS产品,后有私有部署产品,请问这是出于怎样考虑?您如何看待中国SaaS模式的前景?

Wood:做私有部署主要是因为国内一些企业客户的实际需求,很多大企业都非常在意数据的安全性,比如金融企业的数据不能出自己的数据中心,只能接受私有部署。我认为随着云原生技术和公有云的普及,SaaS模式一定会迎来规模增长,这在全球都是一个大趋势,可能国内相对滞后一些。我认为SaaS增长的关键要素,是如何实现数据安全,企业信誉的标准化能否找到更好地解决方案,以及更加健康的云生态环境。这些都准备好了,才可能迎来SaaS的大规模增长。

科:您现在还在负责产品吗?

Wood:我现在主要负责几条产品线业务,团队中还有更专业的产品负责人,我们会做一些分工。我们大部分产品经理都是从研发转岗的,技术出身的人做产品,需要补齐大量的知识、视野、格局,有难度。好的产品要同时具备产品思维和用户视角,能够换位思考到用户视角,这对研发人员来说是不小的挑战。我们的产品比较技术化,目标用户也都是DevOps团队成员,也就是说我们的产品研发和运维人员就是自家产品的用户,因此在入职招聘和日常工作中,我们会不断地强调,希望这些研发人员可以“吃自己的狗粮(用自己的产品)”,作为用户而不是作为产品研发来评估功能和技术实现。

本文来自微信公众号“科创人”(ID:kechuangren),作者:科创人,Worktile经授权发布。

文章标题:听云联合创始人Wood陈靖华:最大危机是盲目乐观扩张,技术是我的精神田园,发布者:科创人,转载请注明出处:https://worktile.com/kb/p/7193

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