唯品会联席CTO鲁鹏俊：莫急转型管理，尽早贴近业务

文| babayage

编辑 | 笑笑

谷歌时期 2006~2014

价值3000万美元的教训

2006年，鲁鹏俊自复旦大学计算机科学硕士毕业，随后加入谷歌。和大多数码农一样，他虽心存改变世界的梦想，但在刚走出校园的那个阶段，实践梦想的路径并不清晰。在这样的人生状态下，与其过早锁定事业赛道，不如加盟锐意进取、创新力爆表的技术大厂，原因有五：

其一，可学之事甚多，满眼望去全是巨人的肩膀，各种免费的Tech Talk能够满足任何每一个渴求知识的灵魂；

其二，All In业务成长、轻视底层创新的商业大厂，往往希望员工扮演螺丝钉的角色，各司其职、闷头拉车；而技术大厂更倾向于培养全能精英，“Google默认要求全栈工程师”是出了名的，“光会算法不行，你得能做工程实现，有时候测试、监控、压测、上线，全部都要你自己搞定”，鲁鹏俊说到。

其三，随着巨轮前行一段时间，在最前沿的信息海洋中能更准确地确立人生方向；

其四，结识业界顶尖精英，不仅三人行必有我师，更是多个朋友多条路；

其五，快速迭代的路上，鼓励创新的大厂对错误有着巨大包容性。

鲁鹏俊印象最为深刻的一次教训：为公司造成了3000万美元的损失。

当时，他还只是谷歌的一名T5工程师，但由于表现出众，他与谷歌全球副总裁有很多互动，被寄予厚望的同时更是得到了巨大权限：众多工程师访问受限的HIP核心代码、高度控制的用户日志和谷歌数据库的裸写权限。

漫威经典台词“能力越强、责任越大”诚不欺我，鲁鹏俊一次对数据库直接改动，让谷歌的广告投放系统出现故障，客户投放广告的自定义黑名单失灵，导致大量费用消耗在客户不想投放的渠道之上，合计高达3000万美元。

谷歌的包容性，让鲁鹏俊没有受到苛责。从这一次经历获得的教训中，鲁鹏俊形成了面对问题时独特的理念和方法论：

名列前茅，可以出错，没有人是完美的，但需要刨根问底找到最根本的触发点。造成损失之后，鲁鹏俊在Case study中不得不面对一个个深入灵魂的拷问，“为什么要直接写，为啥不走流程？”“过程偷懒的时候，你在想啥？”“为啥不找个人给你review下？”

第二，建立流程，让机制保证事情的正确性。

第三，不断review流程，确保有效解决问题的同时，不能给快速迭代拖后腿，要保证流程高效。

在快速迭代的过程中，暴露问题对整体系统而言未必是坏事，尽管被复盘狠狠煎熬了内心，但这也是鲁鹏俊少数受到的所谓责罚。

遗憾的是，谷歌盛宴纵有千般美味，却始终绕不过一个巨大问题：在中国市场缺乏业务侧。随着年龄增长，技术力不断攀升的鲁鹏俊越来越迫切于投身实战。尽管被谷歌高层多次挽留，2014年鲁鹏俊还是追随多位前辈好友加盟百度，“现在想想走得有些晚”。

百度时期 2014~2018

转型管理略早

在前辈好友的举荐下，入职百度仅仅一年之后鲁鹏俊便转型为总监，接手互联网广告业界声名显赫的凤巢团队。

技术人若干成长关隘中，转型管理这一步是关键之关键。接管凤巢之前，鲁鹏俊几乎没有管理经验，带领130人团队显然是高难度的挑战，然而鲁鹏俊依靠其对业务的深度了解顺利完成交接。1年之后，麾下人员规模已突破1000人，统领凤巢的产品、技术、运营。

谈及管理转型的心得，鲁鹏俊给出了一个让人意外的建议：技术人不必急于转型管理。

科创人：这是一个罕见的建议，能否分享下您具体的思考？

鲁鹏俊：写代码能将问题思考得更加透彻，在一些核心问题的攻关上，这是至关重要的。互联网时代的管理，不再是纯粹的人员管理,更多时候需要把控方向和保证业务的成功，这离不开强悍的判断力。很多人转管理之后，会花很多精力去协调资源，想办法平衡各方利益，不断赋能别人。在这个过程中，如果没有处理好，就会让人远离一线，久而久之你的判断力会受到很大影响。如果不清楚一线到底发生了什么还去指挥，就特别不靠谱。

科创人：能否描绘下您心目中比较理想的技术管理岗位工作状态？

鲁鹏俊：我个人希望是“具有管理能力的技术工程师”，既有技术决策权又有处理核心代码的能力；即使转型管理岗，也要建立机制，确保自己能够清晰理解一线正在发生的事情，只听汇报是绝对不够的。有些汇报，用的词汇非常高级，听着似懂非懂，给出的方法也很高级，却根本不能落地。所以听完汇报后一定要积极思考，对于有问题的地方进行深挖，不断学习充实自己。

不拘一格推动业务创新

鲁鹏俊对“转型管理过早”有些略抱憾，但谈到“技术人是否应当尽早构筑业务思维”，他给出了强烈的肯定答复，“我认为自己离开谷歌有些晚，就是觉得接近业务有些晚”。

也许是出于后进者的迫切感，鲁鹏俊对于“如何有力推动业务成长”展现出了120分的激情，这也是许多超时间线成长者共有的特质：明确目标，不拘泥于手段，认为对客户有帮助便极力推动客户尝试，而非止步于被动采集需求、满足需求。

很少有人知道，改变了百度广告模式的OCPC，最初只是来自鲁鹏俊对于“百度较高奖”这一荣誉的渴望。

2017年，鲁鹏俊觉得这一年拿下百度较高奖的把握不稳，便召开脑暴会商讨对策，团队一位T10工程师提出了一个大胆假设，“以转化率付费能够比以点击付费更直接地创造价值，所以应该也能够创造更可观的财务回报”。鲁鹏俊眼前一亮，当即拍板，全力推进、直接上线。

“这件事其实有些不合常理，团队内部反对声音也很大，甚至有人说‘不跟客户打招呼就改价格是邪恶的’，有个T9工程师为这事还离职了。但我看到的是，以转化计费这个大方向肯定更有效，或许眼下的实现方法不一定对，可如果等所有事情都布置稳妥、沟通完整、制度完备才去做，验证周期太长。当时我就要力排众议，做。”

产品团队无法明确定义转化？运营团队大量走访客户采集反馈。

广告商不会埋点？技术团队上门手把手帮助客户落地。

当时有个叫商务通的第三方软件拥有大量的沟通线索，鲁鹏俊自己跑去谈收购。

鲁鹏俊以极致的推进力，帮助这一全新付费模式在短时间内验证、跑通，如今该模式的日均流水已突破1亿元。

欢聚时代 2018~2020

授权不是放任，思想共识是护身法宝

2018年，在百度业绩十分亮眼的鲁鹏俊决定接受新的挑战，加盟欢聚时代，“做了12年广告，想换个赛道。2016年我就发现搜索中娱乐Query占比30%且持续增长，直觉告诉我这个行业仍有巨大潜力”。

在鲁鹏俊加盟之前，欢聚时代的公开年报中，CTO席位已空缺4年之久，鲁鹏俊的到来对于这家研发人员占比60%的企业而言，堪称久旱逢甘霖。

鲁鹏俊将欢聚时代的技术体系整理为三层：底层是文件系统、运维系统、各种监控，中层是大数据推荐算法、计算机视觉，第三层是端上技术，APP。其中最为核心的是算法，欢聚刚刚起步、也是自己所长，他便将更多精力投入到这个板块的打造；而端上的APP技术、直播技术之前并未涉及很多，鲁鹏俊便授权给了两位欢聚老人。

令鲁鹏俊多少有些始料未及的是：“虽然都是1000多人的团队，但欢聚时代和凤巢截然不同。凤巢团队比较聚焦，欢聚属于创业风格。创业企业要不断尝试新方向，压力最大的时候十几款APP同步研发，每个方向都不能出错，这真的很难。”

鲁鹏俊慨叹到，部分压力来自与非技术出身的老板沟通上：“或许这是很多互联网企业的共同痛点，有时候出了问题，老板可能不太理解，也不放心。”当然，他并没有将所有的问题归因于沟通，“我将前台和后台授权给了两位老兵，但授权不等于放权，很长一段时间上我忽略了这两个板块的把控，等到回头的时候发现问题很多。授权没有错，但前提是自己要先进去看看，当授权对象成长出来，理念和自己差不多的时候，才能淡出，思想共识很重要”。