纷享销客林松：创业是格局与思维的放大器

文| babayage

编辑 |笑 笑

硅谷-深圳从后端到管理 从代码到市场

科创人：2002年的时候，您为何选择回国发展？

林松：当年在硅谷工作的华人工程师中，对于是否要回国发展讨论得很激烈，明显分成了两派：选择留在硅谷，比较适合纯技术向的朋友，工作稳定、前景明确，在美国大龄程序员遍地都是，“写代码写到老”又是很多技术人梦想中的生活模式；选择归国，要面临诸多不确定性，完全不同的工作氛围、更陌生的市场，以及一个巨大的未知：中国的发展潜力究竟有几许？

打动我回国的因素有两个，许多地方政府都出台了海归政策，尤其对于有一定工作经验的技术型海归待遇堪称优厚，但这不是重点，更重要的是甲骨文中国研发中心设在了北京和深圳，我恰好是深圳人，还是希望离家近点。

科创人：相对于在硅谷的工作状态，回国后发生了哪些变化？

林松：我在硅谷时供职于甲骨文技术平台部，是一个偏后端的开发岗位，习惯了自定规划、自定周期的工作节奏，当时我们一个中间件产品平均迭代周期是1年半到两年。

归国后，成为了研发团队的管理者，要介入产品规划，频繁约见客户采集需求成了很重要的日常工作。很多客户对于自身的需求只有模糊认知，解决方案不是问题，帮助客户准确理解自己的需求、准确匹配解决方案，反而需要更多的时间。在客户的不确定性面前，业务周期、产品规划都展现出了不可控性，这是名列前茅个挑战，更贴近业务、直面市场、更强调应变的规划。

另外，管理工作成为了重要的工作，虽然我之前也带过小团队，但一下从管理四五个人到二三十人，变化还是挺大。好在甲骨文的培训体系非常给力，一年下大概有六次接受来自全球的专家封闭式培训的机会。在学习过程和实践中我逐渐意识到，技术人员转型管理最重要的是调整思维，要丢掉对细节的执念，管目标、管进度、管绩效，还有尤为重要的一点：要有赋能团队的意识，这一点对我个人发展影响巨大。

最后，迟早也要谈到，回国之后与腾讯产生了交集，甲骨文的办公地点在深圳飞亚达大厦的16楼，这个大厦的3~10楼就是腾讯。

甲骨文-腾讯TAPD之父，见证SOSO分合

甲骨文-腾讯

科创人：您供职于甲骨文这样的国际级巨头期间，是如何看待腾讯这样的国内互联网企业的？

林松：年轻、有朝气、娱乐化，产品相对比较简单。在生活层面大家交集很多，坐电梯、吃饭都能遇到一起，但说实话很长一段时间里都觉得这些空间距离很近的朋友，在某些方面却是最遥远的，没想过能在事业上有交集。

后来机缘巧合，和腾讯的几位创始人深入交流了几次，发现腾讯的未来规划清晰明确，并且极度务实，对腾讯的印象有了天翻地覆的改观。我逐渐意识到，中国互联网企业在战术风格上与甲骨文们有着根本性的不同，但不存在高低之分，是在战略层面各有侧重。在2006年前后有些事情基本已经形成了普遍共识：国际互联网企业在中国市场没有办法与国内互联网公司竞争，后者唯快不破，从idea到产品推向市场只要一个月，并且非常擅长在市场侧采集需求倒逼产品迭代，要知道对西方企业来说一个月还不够完成纸面上的产品构建。

科创人：从甲骨文加盟腾讯，单从字面来看，似乎就有很多需要适应的东西？

林松：不开玩笑的说，光适应就用了大概半年。甲骨文强调的是谋定而后动，在规划层面充分细致、周到、严谨，一旦推向市场就要在相对较长的一段时间内稳定提供服务。而腾讯恰好相反，快想快做快试，快错了就快改，一切都强调速度。

科创人：在腾讯度过了大约9年的时间，您认为这9年中自己成长最大的是什么？

林松：只提一点的话，应该是对管理有了更深刻的了解，尤其是赋能与管理的关系。

加盟腾讯之初，本意是想加入到某个业务团队中，但随后被几位高层劝服，在腾讯内部搭建了项目管理部，负责提升5个事业部的研发管理能力。我考虑了一下，这份工作有机会把我所擅长的先进管理方法付诸实践，还能多接触不同的项目、不同的人，挑战与趣味并举，决定试一试。

科创人：《科创人》采访过的嘉宾中，有几位曾经扮演过内部平台搭建者、服务者的角色，私下里都会反应，这个工作比较得罪人，四面八方都是锅。腾讯高层决定让您去搭建这支团队，是否是看准了您在沟通交流方面的长处？

林松：这是一方面原因，决定任命我之后，顶层给我最大的支持就是带我挨个跟各个事业部的负责人吃饭（笑）。另外一个原因是我前面提过的，强调管控还是注重赋能，强制别人适应你还是低侵入感的帮助对方提升，都能实现近似的目的，但合作顺畅度而言天差地别。

我在腾讯研发管理部期间制定了4P管理战略，核心理念就是以赋能提效，不是以管控提效：

Process，在腾讯内部建立统一的项目管理模式，引进敏捷理念，还培养了一只项目管理顾问团队，以轮岗的形式不断打磨管理实践，帮助各个团队赋能管理——这也是被挖角最狠的一只队伍（笑）；

Platform，我牵头制作了一款项目管理工具——TAPD，这是我很自豪的一件作品，10多年过去了依然是企业微信上的名列前茅大应用，还有一个叫Knowledge Manager的社区，在企业内部时单日访问量破万，如今也在企业微信上开放了；

People，配合外部咨询顾问建立起了腾讯的职级规划，将个人的发展规划与企业的员工培养结合为一；

Patent，专利顾问，腾讯直到今天为止都是互联网公司中专利意识较早、专利数量非常多的企业，因为内部有一只专业团队去帮助各个事业部提炼、整理、申请专利，建立知识产权层面的竞争优势。

这三年时间对我个人而言是成长速度非常快的三年，接触到了全公司各个业务单元和几乎全部的高级管理层，虽然挑战很大，但收获和成长也很大。这件事做得七七八八之后，高层和我都觉得，是时候加入到某个具体业务单元了。

科创人：是您主动提出要加入搜索业务团队的吗？

林松：应该说是时机契合，腾讯早期的搜索业务一直是OEM谷歌，2009年腾讯自研的搜索引擎上线，搜索业务进入了独立发展期，公司决定加大对搜索业务的投入，因此调动了大量高级人才汇聚于搜索业务单元。

相比于研发事业部时期是在某一个专精领域内提升拓展能力，在搜索业务部我轮岗了很多岗位，开拓了自己横向的能力边界，比如市场、PR、品牌宣传，这些彻底摆脱了研发属性的工作极大提升了事业、拓展了思维边界、补全了各个领域的知识信息，构成了我后来决定加入到一个创业团队的底气。

纷享销客是事业，也是人生

2009年，林松加入搜搜，同年搜搜自研引擎上线

2013年9月，腾讯将搜搜并入搜狗

2015年，林松陪伴搜搜团队完成了与搜狗的融合后离职

2020年8月，搜狗收到了腾讯的非约束性收购要约

分久必合，合久必分。

科创人：技术人成长过程中，35~40岁的抉择是关键一跃，几乎决定了自己未来的人生走势。当您决定加入纷享销客的时候，是否考虑过自己接下来的成长目标？

林松：（思忖片刻）似乎没有，但仔细想想，创业其实就是将一个事业当作自己人生的一部分，成就它的同时也是自我成长、自我实现的过程。

创业跟打工是两种完全不同的体验，开车的朋友都知道，车能够拓展人的空间感和速度感，创业也是类似的感觉，在不断推进、完善一个创业项目的过程中，个体的认知、思维、格局，都被事业放大了，对人生的看法会有天翻地覆的变化。

回忆起甲骨文和腾讯的那些经历，总能想起来很多自己的事情，但是纷享销客这些年下来，能回想起来的都是公司的重大事件和重要节点。

比如纷享销客最初对标的Yammer这种企业级协同工具，但钉钉和企业微信的横空出世颠覆了这一领域的收费模式，我仍记得自己听到钉钉和企业微信进入这一领域时的心情，好在纷享销客早早布局CRM业务场景，才能及时调整战略方向。

反而我自己在什么时候做了哪些具体的工作，记忆有些模糊了。

科创人：以您的资历，可选择的创业团队想必不少，选择纷享销客是出于怎样的考量？

林松：有比较现实的原因，纷享销客当时正处于快速发展期，在资本市场得到了很高的认可度；更要看前景，我认为中国的消费互联网已经发展到了全球顶尖的水平，两相比较，企业级互联网应当在未来5到10年有很大的发展——当然5年过去了，这个领域依然有很大的潜力。

第三，也是最重要的，是罗旭（纷享销客创始人兼CEO）的诚意。我们认识很早，但当初我并不知道自己是他潜在的考察对象（笑），最初只是以朋友的身份给他提提意见、互通有无。后来他跟我说，他看好一个人才就得像谈恋爱一样，非要追到身边才行。

科创人：作为中国To B服务领域成长速度非常快、也是竞争最激烈的CRM赛道领跑者之一，这些年遭遇到的最大挑战是什么？

林松：高度个性化造成的千企千面，这是CRM创业者在技术层面面临的最大挑战。企业服务的其他领域，比如招聘有优异实践标准模板，绩效是固定周期、固定节奏，但销售完全不一样，千企千面是CRM服务的核心诉求。因此我们在前进过程中做出了“必须做PaaS”的决策，如果每一个个性需求都要用代码级开发实现的话，产品将非常难以维护，并且缺少灵活性。

第二个挑战是移动化，CRM服务必须要在移动端建立竞争优势，在移动端这一侧又要面临ios、安卓的原生化开发，以及种种机型适配性的问题。

科创人：在您看来，CRM赛道未来面临的技术挑战有哪些？

林松：首先是行业化，不仅是产品的积累，更是对客户业务和行业解决方案的洞察和积累，这是未来发展的核心重点。

第二是智能化，CRM在未来5~10年中，会逐渐升级为帮助企业进行战略决策的智能平台，它能提供智能化的业务评估，判断客户的价值和成交概率，预测产品销量……智能化与CRM业务结合是技术发力的重点。

第三是连接化，CRM不再只是企业销售人员使用的工具，它会发展为企业全员、企业合作伙伴共同使用的工具。

本文来自微信公众号“科创人”（ID：kechuangren），作者：科创人，Worktile经授权发布。