做okr的过程：1、制定“O”；2、梳理”KR“；3、跟进、辅导和复盘OKR的实施和落地。制定”O“，主要包括了三个方面：首先是公司整体的目标O；接着是综合公司整体目标和部门主要职责而确定下来的部门的目标O；最后是每个员工个人的目标O。
1、制定“O”
在OKR的语境下，O由主要包括了三个方面：
- 首先是公司整体的目标O；
- 接着是综合公司整体目标和部门主要职责而确定下来的部门的目标O；
- 最后是每个员工个人的目标O。
其中，在确定这3个层级的“O”时，需要遵循一些基本的原则和要点：
- 对齐，不同层级之间的目标要对齐，同一层级不同部门、不同岗位上的目标也要进行对齐，只有这样，才能确保最终大家完成的目标有利于企业整体目标的达成；
- 挑战，相对于KPI里面目标的制定，OKR更加突出要制定有野心、更加激动人心的目标，强调以终为始的思考模式，敢于跳出框架想问题；
- 自驱性目标，OKR里的目标，强调是员工个人想要突破、主动发现问题并制定目标，而不是公司自上而下分派目标；
- 找到根源问题制定高价值的目标，并尽量将目标控制在5个以内；
- 遵循目标设定的smart原则。
smart原则：
- 目标必须是具体的（Specific）
- 目标必须是可以衡量的（Measurable）
- 目标必须是可以达到的（Attainable）
- 目标必须和其他目标具在相关性（Relevant）
- 目标必须具在明确的截止期限（Time-based）
2、梳理”KR“
当我们确定了目标之后，下一步，就是要能够制定出科学的“关键结果”标准，来衡量我们目标完成得怎么样。这些关键结果及其标准，就是我们所说的“KR”。
一般要求在一个具体时间段内，每一个O，对应着3个左右具体的、可衡量的、可实现的、且对“O”有强支撑关系的关键结果。对于有效的“KR”，一般也有几个制定要求：
- 要抓住少数关键结果。影响一个目标达成的因素有很多，但只有几个少数的因素是最关键的因素，这几个因素要达到什么结果才能支撑目标的实现？这就是“KR”；
- 描述结果，而不是任务。比如某个季度招聘入职60名销售人员，就是一个结果，但每天沟通30个候选人，就是一个任务；
- KR需要有明确的负责人。当然这一般是针对公司整体和部门来说的，个人的“KR”很明显，员工本人就是“KR”的负责人；
- 要设计有过程进度的KR。这样方便在实施过程中追踪、持续关注进度，而不是到一个OKR周期结束才能知道有没有完成。
3、跟进、辅导和复盘OKR的实施和落地
在实践中，几乎所有企业，都把OKR当成是一种绩效管理工具，虽然在理论界也有一些争议。既然是绩效管理，那么实施上，OKR的跟进、辅导和复盘，其实也完全可以使用绩效管理里的PDCA循环来进行。前面的制定O和KR的过程，其实就对应于计划P，具体按照O和KR执行就对应执行D，在整个OKR执行过程中的跟进、辅导对应PDCA循环里的检查C，最后的复盘对应于处理并进入下一个循环A。
在具体做这些动作时，常用的手段有开会，比如在制定O和KR时，开圆桌会，由大家来充分讨论决定；还有通过白板、宣传栏等，直接将部门及各个成员的O和KR公示出来，并实时更新进度；也可以通过一些线上系统和工具来实现。
延伸阅读
PDCA循环
- 计划：在这个级别，您制定了解决过去遇到的挑战的策略。确保您有合适的人员对问题进行分析并为您的公司制定切实可行的计划。始终确保您选择能够集思广益、适应不断变化的环境并采用新技术以获得更好结果的人。有了合适的团队，您可以查明您的挑战，对其进行分类，并制定成功解决这些问题的行动计划。
- 做：“做”是循环的第二步。在此阶段，您执行在名列前茅阶段制定的行动计划。这是周期中的一个重要阶段，因此请确保您仔细遵循您的计划并记录任何结果。这些将在 PDCA 循环过程的后期派上用场。此外，请记住，您必须与 PDCA 循环中涉及的所有员工进行沟通和培训，并了解您正在使用的技术、为每个阶段设定的截止日期以及您在流程的每个阶段所采取的行动. 当您准备好所有必要的准备工作时，PDCA 循环的“执行”阶段可以获得出色的结果。
- 检查：“检查”是循环的第三阶段。在此步骤中，您的团队将仔细检查和分析执行计划的结果。检查对于确定计划的实施是否成功至关重要。此外，您可以比较初始和当前情况的结果，以确定您是否走在正确的轨道上。如果结果没有达到您的预期，您可以对规划过程进行逆向工程以获得更好的结果。
- 行为：“行动”是循环的最后一步，涉及将这个循环的结果照常应用到您的操作中。结果，您改进了关键流程，并获得了改进的结果。如果您决定再次进行此过程，您可以使用此新基线并继续推进您的进度，这样您就可以一次又一次地改进您的操作。
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