项目延期后怎么处理？有哪些补救措施？

大部分项目经理都面临过项目延期的情况，特别是在软件开发领域，项目延期情况尤为严重。项目管理者的真正挑战，不是发现问题和记录问题，而是预见问题、控制问题和解决问题。

因此当项目出现了延期状况时，我们需要思考有效的”拯救“之策，尽最大可能将未被终止的项目进行调整以期拉回进度。接下来，就说说，项目成员们如何做，才能将延误的时间”抢“回来，让项目可以重新正常呢？

一、项目延期之后的补救措施

当我们发现项目进度已经偏离，而且已经到了不可纠正的地步，那么我们可以去走变更流程。

由于项目基准发生变化，项目的目标也会被改变，这意味着我们可以重新实现项目目标，所以项目计划变更是一种补救措施。往往当我们使用这种补救措施的时候，意味着项目的进度延期已经不可能被纠正了，所以我们要调整项目的基准，改变项目的目标。

不过我们并不推崇项目计划变更这样的补救方式。因为从项目成功的角度来说，我们在更希望的是，能够实现项目最初的目标，而不是一有延期就去改变项目目标。如果每次延期项目经理都去改变项目目标，最后绩效还很好的话，那受损失的其实是公司。

也就是我们需要把本来串行的一部分工作，改为并行，这样可以让项目的工期缩短。

使用快速跟进，虽然缩短了项目工期，却让项目的风险增加了，比如在示例中，本来应该先完成A活动，再去做B活动、C活动和D活动，改成并行活动之后，很有可能会出现返工的情况。像B活动，可能原本是依赖于A活动的输出才能进行的，A活动的输出还没有确定的时候，B活动就已经开始在做了。

如果B活动做对了还好，如果做错了，那就要重新去做，很可能会造成时间更长的延期。不过，快速跟进也是一种补救的手段，它是在特殊情况下，为了缩短工期，把原本按照先后顺序进行的一部分活动，改为同时进行。

这种方式大家也要慎用，如果没用好，很可能会带来额外的问题和风险，尤其是返工的风险。

这种方法是在造成项目延期的活动中，补充资源来缩短活动完成的时间。因为任何一个活动，只要多投入资源，完成时间肯定是能够缩短的。

那么“赶工期”的资源是哪里来的呢？

有的时候，赶工期的资源相当于我们增加了整个项目的成本，通过牺牲项目成本，增加项目关键路径上的活动资源投入，本质上就是拿资源和成本去换时间。还有一类资源，是把非关键路径上的活动资源转移到关键路径上，因为非关键路径的活动有浮动时间，所以不会受到影响。但是，关键路径上的资源增加了，它的时间就可以缩短。

其实当项目出现延期，最先要做的事情是对需求方——客户进行安抚，这也是一个协商谈判的过程。如果我们不想花钱为延期买单，那么去说服客户接受延期这件事是最“节省”的方法。

当然这需要项目团队有很好的沟通能力，不仅能对你未按时完成完成的情况表示理解，还能在事实愿意接受你给出的延期后新的项目解决计划方案。这显然是项目组能遇到的最宽容的情形，等于是将项目风险“转嫁”到了客户那边。

但是多数情况下，客户是不容易同意的，那么我们就需要进行尽力补救，即：优先完成项目中最主要的需求任务，也就是客户最需要的，例如核心功能等。

这时就需要大家根据优先级排序法，对客户的需求目标进行分析判断，还可以与客户进行沟通确认，如此确定客户最“需要”的实现项。而项目团队将这些优先并花心血的重点完成，让客户看到部分满意成果，感受团队的认真与专业，也许可以增加满意度与谈判资本，愿意接受延长项目时间。

不管是什么项目，都需要项目经理花费很多时间和精力，而优异的项目经理会选择在项目前期制定计划时投入更多的精力，这样就能保证项目有一个相对平稳的执行过程，减少出错，更好的实现项目目标。

在实际管理过程中，我们经常忽略计划的重要性，一些人认为去做计划这样的管理活动耗费时间，不如直接去做设计、开发等工程活动更为接近交付目标。

如何输出项目计划是项目经理的基本功。下面从涉及最核心的项目管理计划内容（范围、时间、人员等）方面对其进行了介绍，以供参考。

明确目标与范围：项目目标应该至少包括费用、时间进度、技术性能和质量标准。确定项目范围也就定义了项目的工作边界、明确了项目主要的可交付成果。如果不能有效地定义并控制项目的范围，通常要承担很大的风险，产生许多严重问题，比如项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，或者项目的范围盲目扩大，进而影响项目目标的达成。
定义项目组织结构：确定项目主要人员分工、组织结构，明确责任矩阵与项目组运作机制，像问题升级、例会等制度或流程。
分解工作活动并排序，输出进度计划表：基于项目范围，分解工作活动，项目经理与相关人员一起讨论确定各项活动的基本时间。各活动时间估算完成后，与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。此外，还要考虑风险时间的储备。
确认项目计划并基线化：最后的项目计划一定要与重要干系人进行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，需要尽量协商做调整。确认后的项目计划，作为以后项目的基线。如有变更，需走变更流程。项目计划如果没有与客户进行确认，就会出现客户随意变更的问题。