博士毕业于中国科学院，现任某世界500强集团CIO/CDO。长期从事网信工作，曾服务中国移动、中金公司、海尔集团、阿里巴巴、平安集团等多家世界500强集团和拔尖名企，出任CIO、CDO、CSO等科技高管要职。拥有近20年的领导大型集团公司和金融、制造、互联网等行业开展信息化建设、数字化转型、科技创新及科技公司经营管理经验。开创性提出面向产业发展的“科技▪安全▪生态”科技创新和发展理念，带领团队践行科技创新理念、生态建设和成果孵化，并提出“产业数字化转型李洋十二条”、“金融科技安全3.0”、“人工智能原生安全”等理论。
文 | babayage
编辑 | 笑 笑
军中清华历练出 强健体魄+钢铁信念
李洋的事业人生，一直傲立于网络信息化、数字化大潮的潮头。他在“军中清华”国防科学技术大学硕士期间，就在国家自然科学基金、国家863高科技计划等国家专项中作为主导和中坚力量，在中科院博士期间则师从中国网络安全泰斗方滨兴院士，在前沿科学理论研究、工程设计和实现方面硕果累累，他所撰写的计算机网络通信、信息安全等论文发表在ACM SigCOMM、ACM WWW、ACM AsiaCCS、IEEE DSN、RAID等世界拔尖的学术会议、期刊和中国一级学术期刊上，其所主持和参与研发的众多国家科技、安全相关的项目也一直在国家得到应用。李洋将他取得的学术成就归功于国防科大大巧不工的专业基础课程，“当年我们用的操作系统理论、编译理论、数据库理论的教材，是国内相关领域专家一代代真才实学的积累，看着很朴素的封面，内容非常扎实”。
学术上的成就、实践积累的经验固然宝贵，更难能可贵的是，青年时期就读于国防科大的这段经历，帮助李洋在人生底层系统中构建了两个核心元素：必胜的信念，强健的体魄。科技领域太多未知，很多成就的获得源自坚定的信念；科技从业者大多疏于锤炼身体，而这又是一个极度消耗精力、需要体力支撑的事业，在国防科大的一声声起床号、一次次拉练的锤炼之下，李洋收获了令他受益至今的好身体，至今他还能回忆起每一晚夜色下国防科大的操场，“花前月下的操场是约会的地方，我们的操场那真是锻炼用的”。
从中科院到中移动研究院，李洋在学术领域积累了不俗的成就，如同很多科研从业者一样，年轻气盛的李洋迫切希望在具体落地场景下印证自己的研究成果。
2010年，一份分量十足的邀约摆在了李洋面前，“网络信息技术是武器的话，商业环境是真正的战场，只有在战场中才能确定自己究竟做得如何”，再加上“金融是我们那代理工男的梦想”，他决定加盟中金公司。
加盟中金，高起点对应高认知 技术团队必须学会树立权威
中金公司（中国国际金融股份有限公司），中国内地名列前茅家中外合资的投资银行，自创建之初便确立了“纽（约）伦（敦）新（加坡）（香）港”的全球化布局。多元化的文化、厚重的专业积累、全球化的视野格局，帮助李洋快速实现了从科研思维到商业思维的转变。至今他仍对当年帮助过他的中金高管心怀感激，“无论是身世还是专业能力都是最顶尖的人，但他们的亲和、低调，对团队成员的耐心帮助，给了我很大的启发，也直接帮助我顺遂地完成了平生名列前茅次‘空降’”。
李洋的职位要求，是用科技加软技能解决业务的痛点。在他的过往经历中，要么是解决国家布置的任务，要么是在非充分竞争格局下任意发挥，缺乏在高压竞争环境下落地实践的经验。在中金，他不得不面对来自业务方的直接压力，还要拿出一部分精力适应中金多元化挑战的复杂性。
对于个人成长而言，高起点最大的意义并不是高薪、高人脉，而是高认知。在前辈的指点下，李洋早早领悟到了，与业务方建立平等的合作关系，不仅要学会业务思维、掌握换位思考的方法，更要有效树立权威性。
Tips·技术决策者树立权威性的一些方法
- 主动打造细节里的仪式感。在老板的指点下，我们制定了包括“装订角度、文档字体、文本标点”在内的严格规范，技术人大都不拘小节，然而技术人员不在意的小节，往往是业务方、合作方能看懂的信息，这本是双方能够建立认可的优异战场，不但不能放弃，还应该善加利用、快速输出一个权威、可靠的印象”。
- 尊重对方认知、利用对方心智。越是站得高的人，认知格局越大，你的专业类信息一定要有一部分在他的认知范围内，更要有一部分信息干脆就是他专业范畴内的，这样双方更容易建立彼此的认可。
- 树立行业影响力。在互联网时代，公域信息的影响力对于企业内部也能够产生直接影响，你在业界的知名度、权威性能够有效消解一些不必要的质疑和噪音。所谓外来的和尚好念经，本质是企业内部职能岗位的权威性容易被资源的所有权稀释掉，所以要善于利用公域信息建立更大范围的权威性。
主导海尔数据上云 做先锋队，做宣传队
2013年，为了接触更加多元化的商业场景，李洋应邀加入了处于互联网转型阶段的海尔集团，主要负责海尔集团网络安全与信息化建设。
加入海尔后，李洋做的名列前茅件事就是推动海尔云战略落地，这项工作的难度不言而喻：海尔集团几万多终端连接到云端，如何管理云端数据？云端密钥怎么分发？怎样保证云端租户的个人隐私？
彼时，云计算处于概念新鲜、理论成熟、缺少成熟实践经验的尴尬阶段，而李洋仅用一年时间便实现了数据上云专项工程：通过将终端连入分布式架构的云端，数据集中存储和集中分享，并进行全生命周期的数据访问审计支持，海尔就此成为制造业云战略落地的里程碑式标杆。
正所谓数字化转型的关隘，不在技术而在人心，10年之前李洋就切身体会到了这一点。一年时间内，李洋趟过的沟坎、拜过的山门、消耗的口舌不计其数。数据上云的意义重大，用今天的话说就是数据资产变现、数据全生命周期管理的名列前茅步，但当年大家的反对声音巨大，断网怎么办？出差怎么办？为什么要改变用户行为？……有理性质疑，也有刻意刁难。
复盘最终得以顺利推进的关键要点，在军校出身、根正苗红的李洋看来，重中之重就是活用了毛主席的一句话：长征是宣传队，长征是播种机，“要完成一项困难的全局性改良，必须要做好两件事：宣传，试点”。李洋在IT团队内部喊出了“做先锋队，做宣传队”的口号，率先在IT体系内推进云战略变革，同时利用一切宣传阵地开展“数据上云”的思想启蒙工作，“比如我们开发的APP、企业的首页，都会有一些活泼生动的画面，宣传张首席（张瑞敏在海尔内部的称呼）的战略方针、关键决策，帮助集团上下所有人认识到这件工作的重要性”。
此外，用户体验也是企业信息化、数字化变革时，时常被忽略的重点，“中金的用户体验和海尔一定是不同的，尽量不改变用户行为是值得投入精力去思考的事情，比如制造业内大家习惯使用盘符，我们就迎合这一习惯，设计一个安全盘，使用者的体验几乎没有改变”。
李洋帮助海尔实现云战略落地，不仅得到了集团上下的一致赞扬、获得了优异项目奖，还帮助海尔的电脑产品线提供了一系列云服务的增值服务，成为了产品获客的增值元素。
“前大半年主要都用在沟通上，集团内所有部门的负责人我都聊过，几度想要放弃，但还是坚持了下来，这次经历让我知道企业转型的复杂和艰难，但也更坚定了正确就要必胜的信念。”
平安集团落地金融科技3.0 长袖善舞，凝聚共识的多个技巧
加盟平安集团之前，李洋短暂地前往阿里体验了一把互联网企业的氛围。
在海尔获得的成功，让李洋在业界声名鹊起，华为、阿里、平安集团等头部企业纷纷抛来橄榄枝，出于对互联网行业的好奇，阿里成为了他的优先选择。原本对互联网企业的开放、自由氛围抱有期待，可现实的落差属实不小。与此同时，平安集团的诚意邀约却从未中断。
最终，李洋在平安集团立下了赫赫战功：他从0到1建设集团信息安全和金融科技创新团队，提升了平安集团的业务安全保障能力，促进了平安集团的科技和安全品牌的提升和对外拓展，开辟了“政、产、学、研、金、介、用”的新思路；通过集团安全、集团科技创新为抓手，改变了过去集团科技对于各产业公司的松散管理和服务模式，确立了多元化500强集团科技对于集团各产业公司的战略管控和运营管控模式，并取得了很好的管控效果；他联合国家、行业、协会、高校/科研院所等资源牵头成立的国内首家金融安全及科技创新机构——平安金融安全研究院（PAAFS）通过联合研发、成果输出等方式有力地整合和拉动了包括陆金所、金融壹账通等在内的产业公司的业务发展和对外科技品牌赋能效应，例如其中壹账通成功上市，陆金所成功转型。
“面向业务，是数字化转型工作的根本落脚点”，在2022年，这句话已经是政治正确，但真正落地过程中，如何面向业务、如何获取业务方的信任、如何与业务方构建共同立场，却依旧是困难重重。
Tips.数字化转型过程中凝聚共识的五个法宝
- 敲门砖：李洋在平安集团的名列前茅场战役就是成功打造平安云，他精准的确立了平安云相较阿里云、百度云们的差异化优势：监管合规、高安全基准的金融属性。为了快速建立差异化优势，李洋带领团队半年内拿到了十几个认证，这些认证成为了平安云快速建立特色认知、形成差异化优势的敲门砖。
- 抓手：在李洋加盟之前，平安的安全工作比较聚焦合规、监管，欠缺运营思想和能力，而李洋希望安全团队要和运营站在一线，于是适时组建了集团的安全运营团队和数字化专家服务团队，“以集团战略发展为目标，敢于承担风险”，这支队伍不仅帮助集团解决了潜在的发展障碍，还通过对外赋能产生了直接的营收收益。
- 算盘：面对内部阻力比较大的环节，要准确算账，“保单出了问题，动辄几百万的损失；品牌出了问题，市场口碑受损，轻则伤筋动骨，重则就地埋了……通过准确合理的风险评估，帮助对方理解变革，达成共识。”
- 是鸡毛还是令箭不重要，对方的KPI最重要：内部沟通时，李洋最常听到的一句话就是“别拿着鸡毛当令箭”，他曾为此痛苦，但最终他发现，辩争是鸡毛还是令箭并不重要，对方的KPI是对方最在乎的，通过阐述变革对对方KPI带来的收益机制，能够非常快打消对方的顾虑。
- 荣誉：风险我们扛，荣誉归于业务，不要担心不出头老板就看不到，能够支持变革的老板一定知道你的功劳。
未来理想 基于经营视角的技术体系赋能企业创新
科创人：能否请您抽象分享下数字化转型的切入点选择的原则和方法论？
李洋：在人类社会的发展历史长河中，我们所做的任何工作、任何改进、任何变化都是基于过去和现在的现实情况，才能有明天，对于数字化转型同样如此。针对企业的生存和发展问题，需要在数字化转型阶段，审慎地看待和分析企业文化、组织、人员、遗留系统、遗留问题 / 风险、合规因素、远景规划、遗留问题对策、战略、战术、同盟 / 生态等方面的问题，以业务运营和数字化技术的综合视野来判断这些历史生存问题是否需要解决，解决的优先级是什么，解决的代价和预期的收益是什么等等，从这些方面可以找到不少切入点。
举个例子，对于金融业来说，银行、保险、证券业、消费金融等都面临传统渠道获客难、下沉客户质量低、数字化营销渠道拓展、智能风控体系需升级、个人隐私和数据安全风险高等问题，这些问题可以作为切入点来进行转型。
科创人：在信息化变革、数字化转型领域您已经取得了很多成就，您的终极理想是什么？
李洋：其实也不复杂，就是持续创造价值，如何将技术与业务需求结合，创造更多的价值。都说磨刀不误砍柴工，大部分技术出身的朋友更愿意关注在刀上，而我自始至终都非常在乎柴在哪里。每个时代的柴不一样，眼下又是一个巨大变化的时间点，我也会更多的思考格局的变化，持续优化自己的发展观。
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文章标题：世界500强集团CIO李洋：数字化转型成事在人，决策者应时刻聚焦于「柴」，发布者：科创人，转载请注明出处：https://worktile.com/kb/p/13527
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