什么样的企业适合OKR？
很多企业都会问：“我们企业目前处在 ×× 行业， 属于 ×× 规模，处在 ×× 阶段，工作主要是 ×× 类型，我们企业适合用 OKR 吗？”
我们的回答永远都是：适合。
如上所述，运营绩效管理是每一家企业的核心。目前，任何行业、规模、阶段与类型的企业都或多或少面临同样的问题和挑战， 包括但不限于以下内容：
战略难以落地被有效地执行；
员工与部门的工作目标感不清晰；
员工缺乏创造力与主动性；
部门 / 个人出色却难以对公司作出良好的贡献；
工作反馈不及时，难以把控目标进度；
部门筒仓效应（指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水 平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓 与谷仓之间的沟通和互动。 ）严重，相互对立；
企业规模庞大，难以聚焦战略重点；
工作属于非结果导向，缺少明确的标准；
审批流模式笨重复杂；
业务难以突破创新；
以 KPI 为代表的绩效考核难以有效驱动绩效的提升；
“90 后”员工在公司逐渐成为主力而传统的管理方式难以 对其进行有效驱动；
……
当这些问题存在时，如约翰·杜尔所言：“OKR 是瑞士军刀， 适用于任何环境。”谁先使用 OKR，谁先成为市场上的利刃，长驱直入，抢占先机。
当这样一套优秀的管理机制建立起来后，能够发挥的作用将如同滚雪球，为企业带来意想不到的惊喜。如果你希望以下情景出现在自己的企业中：
公司战略能够更有效地被执行；
目标管理体系能够更加敏捷、灵活，帮助我们更好地响应 环境变化；
公司所有人能够及时了解目标进度，并且以目标的推行情 况去调整关键行动，工作的优先级更加明确；
从目标到行动更加聚焦，力出一孔，厚积薄发；
每一个员工非常清楚地了解目前公司和本部门最重要的几 个目标，始终围绕这些目标去努力，不做无用功，老板不 再是“孤立无援”的，而是所有人都在积极为公司最重要 目标的实现而努力，实现上下同欲；
员工从“要我做”到“我要做”，能够更加积极主动地为 公司作出贡献，甚至这些贡献的价值远远超过 CEO 的想法 和预期；
各层级之间的沟通得到加强，员工能够清楚理解公司的目 标，包括对目标实现程度的期望和标准；
团队之间能够充分理解彼此的关系和工作的价值，更加紧 密良好地协作，而不是各个部门相互对立，难以理解调和， 甚至发生极大的冲突；
工作本身成为员工的奖励，是一件有意思的事，员工与公 司长期绑定，不是事项的执行者，而是与公司长期一同成长发展的伙伴
管理者能够有效地被解放，不用每天疲于任务的指派，被 细枝末节的事项执行过程绑架，员工也能有更多的工作自 由度，有策略地验证不同的想法，不断地尝试创新；
员工在工作时并不会因为考核而束手束脚、有所保留，而 是以目标为导向努力取得更具突破性的成果；
所有人对自己的绩效表现有更直接及时的反馈；
环境变化信息能够更好地被同步，帮助企业认识客观环境， 准确评估目标与行动的有效性，并在不合适时及时做出合 理的调整；
群策群力之下，公司的业务能够取得持续突破性的发展， 绩效得到极大的提升；
……
以上是 OKR 在企业内部实施后会出现的一些场景，这些场景都在显示企业绩效、员工工作体验与企业文化的积极变化，并且这 些变化是符合马太效应的良性循环。OKR 适用于任何一个希望绩 效长久提升的企业。得 OKR 者，得未来。
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