如何形成上下级的OKR？

一些介绍 OKR 的文章、培训在谈到 OKR 的父、子目标关系时， 将父级的关键结果作为子级的目标进行举例说明，这是对 OKR 非常典型的理解错误，比如下面这个例子。

公司级目标：让顾客满意。公司级关键结果：NPS 达到 60% 以上。

部门级目标：NPS 达到 60% 以上。部门级关键结果：推出 5 项增值服务。

如果用父级关键结果作为子级目标，那么首先，子级的目标和关键结果都是定量描述，失去了目标奠定基调、关键结果设定标准，形成互补结构，往下推导很有可能造成从某级开始，关键结果是实现“目标”的过程动作，而难以成为真正的结果；其次，这种操作可以一直向下推导，而没有空间允许自下而上地提出 OKR， 难以激发员工自主性、参与感、内驱力和创新意识，也会为企业的战略延展带来盲区。此外，这将会导致权责混淆——管理者与其下 属，到底谁（能）对父级 OKR 负责呢？

也有一些人认为，部门或个人围绕公司整体目标提出自己的 OKR，应该基于自己的权责边界。OKR 的提出和负责是两个层面的事情，OKR 的负责人应该在其既定的权责范围中或特殊授权下，负责 OKR 相关工作的落实推进和实际结果，这是显而易见的。但是从 “避免战略盲区”的角度考虑，我们应该优先鼓励员工提出能对公司战略和整体目标有所贡献的 OKR，之后再考虑由谁负责的问题。

彼得·德鲁克曾经用“三个石匠”的故事说明什么是“管理者”： 有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答说他在养家糊口； 第二个石匠回答说他在做全国最好的石匠活；第三个石匠则说他在 建造一座大教堂。只有第三个石匠是真正的“管理者”，因为他知道周围这一帮人在一起做什么；第二个石匠尽管对自己有很高的专 业要求，但如果像他这样把职能性工作本身置于公司整体目标之前， 则不是在建立“大家”的事业。

各人的经验、知识结构、所处位置一定会导致思考的角度、 程度不同，提出的目标很可能存在交叉、重复甚至冲突。除了子级目标同父级目标对齐以外，同一层级目标也必须相互协调，形成推动公司整体目标的合力。因此，在完整的 OKR 设定过程中，公司级目标被确定后，首先会鼓励和尊重下一级目标被民主地提出，然后一定会尽快组织所有目标提出者通过纵向、横向的沟通碰撞，最终形成有高度共识性的目标体系，并确定具体负责人。

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