在OKR制度中怎么应用“以终为始”思维？

我们介绍了 OKR 的概念，我们知道设定一个有意义的目标其实是在明确一个结果。

我们通过一个例子说明这一点，绝大多数企业刚开始写 OKR 的时候，会把 OKR 写成工作计划书或任务分解，我们从中随便找一个例子出来。

目标：降低台风造成的损失。

关键结果 1：准备防汛沙袋 30 个。

关键结果 2：清洗园区道路上的 45 个雨篦子。

在看过前面的文章后，我们知道这组 OKR 其实有问题， 这是一个操作手册式的东西，它告诉企业员工，只要做了这两件事情，就可以降低台风造成的损失。在这两件事情上不需要有任何其他的思考，员工只须照做就行。30 个防汛沙袋和降低台风造成的损失就这样被连接起来，这个岗位的人日复一日地重复这件事情： 台风一来，就准备防汛沙袋。

把 OKR 用成了 KPI 的中国企业大量存在。

我们知道，关键结果是目标的可量化标准。关键结果是用来 进一步解释或证明目标的，以上面的例子来说，关键结果要表明怎 样才叫降低，降低了多少？关键结果是目标的结果。那么，按照OKR 的要求，这组 OKR 可以调整为：

目标：降低台风造成的损失。

关键结果 1：台风造成的实际损失较同期降低 90%。

关键结果 2：强台风以下（12 ～ 13 级），做到零损失。

好，看完这个例子，我们谈谈 OKR 和以终为始之间的关系。

“以终为始”是史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey）在《高效 能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯。

简单地说，在着手开展一项工作之前，需要明确一个终点或结果。比如我们要新开一个微信公众号，首先需要确定两个月以后 这个公众号有多少关注量。我们要降低台风的损失，首先要明确降 低多少，是只要降低就行，还是极大程度地降低，比如降低 90% 的程度。确定了这个终点或结果之后，再着手开展具体工作。这是 两次创造过程，先描绘出一个愿景，然后在实际工作中向着愿景 努力。

我们可以简单理解出三层含义：第一，做事情要有目标；第二， 这个目标要够具体；第三，这个目标要有意义。

上面的例子，只透露出降低。没明确降低多少，我们只是为 了降低而工作，却不是为了降低 90% 而工作。举个极端的例子， 团队中可能有人为了降低 90% 而工作，有人为了降低 1% 而工作。

OKR 式的目标被划分为目标和关键结果两个部分，就像硬币的正反两面。目标描述这个目标大的方向，关键结果描述这个目标 的终点。所以在工作中，制定 OKR 式的目标即是在践行“以终为始”的思维，OKR 是“以终为始”这种思维在企业运行过程中的“应用程序”，也就是说，企业目标既要有明确方向，又要有具体结果。

时间久了，企业员工会形成一种习惯。“我要降低台风造成的损失”这句话，会变成“我要把台风损失降低 90%”。假如我们在此基础上，每周找一个固定的时间去回顾这个目标，做“降 低 90%”这件事的跟进：

第一周的周二，降低程度到了 10%；第 二周的周二，降低程度到了 20%；第三周的周二，降低程度到了 30%。那我们就知道第四周很难做到降低程度到 90%。这种跟进和记录的方式，取代了过去“汇报式”的周会，比如负责人每周二会 报告说准备了几个防汛沙袋，掏干净了几个雨篦子。更高层的管理者往往不需要知道下属做了什么，只需要知道下属做工作带来的结果是什么。

这也让整个企业渐渐形成一种就事论事、结果导向的氛围。 大家开会用数据说话，以客观结果为依据，减少那种绩效考核式的 汇报。一个附加的效果是，所有人都会更加重视客观数据。

实际工作中，我们发现贯彻“以终为始”思想会有三个不同 的层级：

第一，定目标时，没有做法和途径，只有结果；

第二，企业形成就事论事、结果导向的氛围；

第三，能够独立思考，对目标和关键结果的关联有出色的洞察力。

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