OKR

在OKR制度中怎么应用“批判”思维?


《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书作者本·拉 莫尔特(Ben Lamorte)2017 年曾受邀到北京进行 OKR 在企业落地的探讨。他提出:“OKR 是一个批判性的思维框架。”

OKR 和批判有什么关系呢? 我们不妨先看看批判思维强弱的表现是什么。

什么叫批判思维较弱呢?简单说,就是“报纸都登了、息事 宁人、差不多得了、别较真了、大家都差不多、就这样吧”等,标准句式是:“×× 都(也)×× 了,我们就这样吧。”

那什么又叫批判思维较强呢?就是“为什么不、一定要弄清楚、 我不管别人如何、我自己试试看”等,标准句式是:“就算 ×× 都 (也)×× 了,我觉得也不一定 ××。”

今天我们身边什么样的人批判思维很强呢?程序员、科学家属于这类人。

程序员要对电脑“发号施令”,计算机语言规则是固定的, 代码不写清楚,计算机是不懂的,计算机不懂就会出现 BUG;而科学家每天都在问问题,为什么是这样?为什么不是那样?

批判思维不强的人的思维方式正好相反,他们认为存在的就是合理的,反正就这样吧,凡事不要太过较真。

我们不去评判“较真到底”或是“大概就行”这两种思维方式的好坏,但就“创新”二字而言,公开透明的体系和批判思维的习惯是必不可少的。也许这就是中国企业与欧美企业在创新、科研这两件事上的不同之处。

只公开还不行,还要批判和碰撞。OKR 高频迭代,公司也许第二个月就把上个月的目标给迭代掉。这就像一个组织的混乱时期, 今天干这个,明天发现不行,马上调整思路再尝试另一种做法。

阿里的曾鸣曾提出战略有不同的实施阶段,就说到过这样的 情况:“当企业的业务在初创期,没人知道怎么做的时候,我们不 知道影响结果的关键绩效指标是什么,所以这个时候没有 KPI,本质上就是在做试验,也许碰对哪些因素,这事就成了。

这个时期为战略尝试期。在这段时间里,企业内部允许混乱,自下而上主导业 务发展,就跟淘宝早期的产品经理主导业务一样。而当业务初具规模,形成了初步的工作方法时,企业则要控制混乱,叫作战略成型期,这时候大概形成 KPI,但不具体,自上而下和自下而上都有, 重要的是上下达成共识。再往后,业务成熟,团队上下都非常清楚怎么干的时候,来到战略扩张期,这时候重纪律、讲效率,有具体 的 KPI,严格执行自上而下的管理。就像华为老总任正非提到的‘谁 跟我讲战略,我开除谁’那样。”

我们认为 OKR 能发挥较大价值的时期在于战略的尝试期和成型期,当公司到了扩张期,OKR 价值有限。这还没有涉及企业内部有各种截然不同的业务线的情况。在尝试期,组织一定要勇于批判,敢于批判,千万不要一条路走到黑。

这个时候小步快跑的 OKR 与业务形态更为契合。科学家在试验室里搞科学研究的时候, 是不能给他规定 KPI 的。假如说科学家不能用超过 30 个试管,必须取得 3 个诺贝尔奖,否则就扣科研经费,那乱套了。当研究结果可以被推向市场进行商业变现时,关键绩效指标才慢慢体现出来。

这当然只是理想状态下、过去商业时代的样子,而如今,真 实的状态是,从科研到商业变现的周期大大缩短,科学家的科研成果刚变现两天,就有更好的研究成果,或者干脆整个细分市场消失 了,被一个大家没听说过的产品取代了。就像商业社会很流行的那句话:“这个时代,可能哪一天突然间你就不知道你的竞争对手是谁,你的规模和效益会突然间丧失很多。”

所以科学实验变成了常态,几乎所有的业务都会在战略尝试 期面临巨大的市场波动,还等不到开始大规模复制,这套东西就玩不转了!迭代和批判变成了常态。

我们在义乌一家做微商的企业做咨询的时候,有一次感触特别深,当时对方公司刚刚结束 A 轮融资,融资额大约为一亿元。 在此之前,我们对微商知之甚少,等一轮咨询下来,当真觉得隔行如隔山。老板说他们在摸着石头过河,不知道下一步的深浅,不知道前面还有多远,甚至不知道前面有没有岸。今天很多新业务的头 部企业大都处在这样的境地。试问,在这样的环境下,如何用一套成型的指标体系去定义团队的成功?甚至连我们所说的指标的概念 每天都在发生变化。

不具备批判思维,不能面对如此迅速的迭代和变化,在今天的市场战壕里,组织就已经输了一半。

企业中往往还存在这样一种场景:小张制定了一个目标 A, 5 天后,他发现这样不行,得先让小李的部门实现目标 B,然后 A 才有意义,否则 A 就是浪费时间。这种情况太过普遍,个人面对目标失去意义的情况还好,组织的目标失去意义,情况就变得非常麻烦。有人事不关己,高高挂起,睁一只眼,闭一只眼,只要不到 自己头上就不吭声,企业越大,这种员工越多。

批判思维最终体现在高标准上。

组织制定目标是以团队能力为限还是以组织需要为准呢?市场团队一个月做 3 场线下活动是因为团队只有两个人吗?还是组织 需要每个月输出 3 场线下活动?如果说两个人只能做 3 场活动,那 为什么不能做 6 场呢?原因是什么?真的是人手不够吗?有没有人 能做到 6 场?这种高标准、严要求的追问,背后就是批判思维。

同时,设定了两倍增长的目标,就相当于为组织设定了上限, 即使团队能力足以支撑三倍增长,也不可能达到。谷歌的创始人拉 里·佩奇曾说过这样一段话:“10% 的改进意味着你做的和其他人 一样,你可能不会失败,但你肯定不会突破。如果你设定了一个疯狂的、雄心勃勃的目标,以失败告终,那么你仍然可以获得非凡的 成就。”

我们看到谷歌设定目标的秘诀就是不跟竞争对手比较,仅 把目光聚集在自己设定的超高目标上。目标难度越大,最终的成就 越高,这已成为一个被无数企业实践了的真理。一切的起点,可能 就在于你提出了一个超出所有人预期的目标那一刻。每个企业都要 定目标,而谷歌在这件事上给我们树立了一个标杆——要摆脱传统 思路的束缚,提高对组织的要求标准。

以上所说的 OKR 的批判思维,背后是有几层递进含义的:

第一,行业普遍做法适不适合今天的我们?我们昨天的做法 适不适合今天的我们?

第二,我们是否承认自己身上永远存在盲区?

第三,我们是否以更高的标准进行自我要求?

深谙这几层含义的管理者,制定目标时往往不看竞争对手, 不看过往的数据,是超越自我认知极限的。如果你制定了一个比竞 争对手厉害的目标,那就祈祷你的竞争对手一直很厉害吧。

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