在OKR制度中怎么应用“批判”思维？

《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书作者本·拉 莫尔特（Ben Lamorte）2017 年曾受邀到北京进行 OKR 在企业落地的探讨。他提出：“OKR 是一个批判性的思维框架。”

OKR 和批判有什么关系呢？ 我们不妨先看看批判思维强弱的表现是什么。

什么叫批判思维较弱呢？简单说，就是“报纸都登了、息事 宁人、差不多得了、别较真了、大家都差不多、就这样吧”等，标准句式是：“×× 都（也）×× 了，我们就这样吧。”

那什么又叫批判思维较强呢？就是“为什么不、一定要弄清楚、 我不管别人如何、我自己试试看”等，标准句式是：“就算 ×× 都 （也）×× 了，我觉得也不一定 ××。”

今天我们身边什么样的人批判思维很强呢？程序员、科学家属于这类人。

程序员要对电脑“发号施令”，计算机语言规则是固定的， 代码不写清楚，计算机是不懂的，计算机不懂就会出现 BUG；而科学家每天都在问问题，为什么是这样？为什么不是那样？

批判思维不强的人的思维方式正好相反，他们认为存在的就是合理的，反正就这样吧，凡事不要太过较真。

我们不去评判“较真到底”或是“大概就行”这两种思维方式的好坏，但就“创新”二字而言，公开透明的体系和批判思维的习惯是必不可少的。也许这就是中国企业与欧美企业在创新、科研这两件事上的不同之处。

只公开还不行，还要批判和碰撞。OKR 高频迭代，公司也许第二个月就把上个月的目标给迭代掉。这就像一个组织的混乱时期， 今天干这个，明天发现不行，马上调整思路再尝试另一种做法。

阿里的曾鸣曾提出战略有不同的实施阶段，就说到过这样的 情况：“当企业的业务在初创期，没人知道怎么做的时候，我们不 知道影响结果的关键绩效指标是什么，所以这个时候没有 KPI，本质上就是在做试验，也许碰对哪些因素，这事就成了。

这个时期为战略尝试期。在这段时间里，企业内部允许混乱，自下而上主导业 务发展，就跟淘宝早期的产品经理主导业务一样。而当业务初具规模，形成了初步的工作方法时，企业则要控制混乱，叫作战略成型期，这时候大概形成 KPI，但不具体，自上而下和自下而上都有， 重要的是上下达成共识。再往后，业务成熟，团队上下都非常清楚怎么干的时候，来到战略扩张期，这时候重纪律、讲效率，有具体 的 KPI，严格执行自上而下的管理。就像华为老总任正非提到的‘谁 跟我讲战略，我开除谁’那样。”

我们认为 OKR 能发挥较大价值的时期在于战略的尝试期和成型期，当公司到了扩张期，OKR 价值有限。这还没有涉及企业内部有各种截然不同的业务线的情况。在尝试期，组织一定要勇于批判，敢于批判，千万不要一条路走到黑。

这个时候小步快跑的 OKR 与业务形态更为契合。科学家在试验室里搞科学研究的时候， 是不能给他规定 KPI 的。假如说科学家不能用超过 30 个试管，必须取得 3 个诺贝尔奖，否则就扣科研经费，那乱套了。当研究结果可以被推向市场进行商业变现时，关键绩效指标才慢慢体现出来。

这当然只是理想状态下、过去商业时代的样子，而如今，真 实的状态是，从科研到商业变现的周期大大缩短，科学家的科研成果刚变现两天，就有更好的研究成果，或者干脆整个细分市场消失 了，被一个大家没听说过的产品取代了。就像商业社会很流行的那句话：“这个时代，可能哪一天突然间你就不知道你的竞争对手是谁，你的规模和效益会突然间丧失很多。”

所以科学实验变成了常态，几乎所有的业务都会在战略尝试 期面临巨大的市场波动，还等不到开始大规模复制，这套东西就玩不转了！迭代和批判变成了常态。

我们在义乌一家做微商的企业做咨询的时候，有一次感触特别深，当时对方公司刚刚结束 A 轮融资，融资额大约为一亿元。 在此之前，我们对微商知之甚少，等一轮咨询下来，当真觉得隔行如隔山。老板说他们在摸着石头过河，不知道下一步的深浅，不知道前面还有多远，甚至不知道前面有没有岸。今天很多新业务的头 部企业大都处在这样的境地。试问，在这样的环境下，如何用一套成型的指标体系去定义团队的成功？甚至连我们所说的指标的概念 每天都在发生变化。

不具备批判思维，不能面对如此迅速的迭代和变化，在今天的市场战壕里，组织就已经输了一半。

企业中往往还存在这样一种场景：小张制定了一个目标 A， 5 天后，他发现这样不行，得先让小李的部门实现目标 B，然后 A 才有意义，否则 A 就是浪费时间。这种情况太过普遍，个人面对目标失去意义的情况还好，组织的目标失去意义，情况就变得非常麻烦。有人事不关己，高高挂起，睁一只眼，闭一只眼，只要不到 自己头上就不吭声，企业越大，这种员工越多。

批判思维最终体现在高标准上。

组织制定目标是以团队能力为限还是以组织需要为准呢？市场团队一个月做 3 场线下活动是因为团队只有两个人吗？还是组织 需要每个月输出 3 场线下活动？如果说两个人只能做 3 场活动，那 为什么不能做 6 场呢？原因是什么？真的是人手不够吗？有没有人 能做到 6 场？这种高标准、严要求的追问，背后就是批判思维。

同时，设定了两倍增长的目标，就相当于为组织设定了上限， 即使团队能力足以支撑三倍增长，也不可能达到。谷歌的创始人拉 里·佩奇曾说过这样一段话：“10% 的改进意味着你做的和其他人 一样，你可能不会失败，但你肯定不会突破。如果你设定了一个疯狂的、雄心勃勃的目标，以失败告终，那么你仍然可以获得非凡的 成就。”

我们看到谷歌设定目标的秘诀就是不跟竞争对手比较，仅 把目光聚集在自己设定的超高目标上。目标难度越大，最终的成就 越高，这已成为一个被无数企业实践了的真理。一切的起点，可能 就在于你提出了一个超出所有人预期的目标那一刻。每个企业都要 定目标，而谷歌在这件事上给我们树立了一个标杆——要摆脱传统 思路的束缚，提高对组织的要求标准。

以上所说的 OKR 的批判思维，背后是有几层递进含义的：

第一，行业普遍做法适不适合今天的我们？我们昨天的做法 适不适合今天的我们？

第二，我们是否承认自己身上永远存在盲区？

第三，我们是否以更高的标准进行自我要求？

深谙这几层含义的管理者，制定目标时往往不看竞争对手， 不看过往的数据，是超越自我认知极限的。如果你制定了一个比竞 争对手厉害的目标，那就祈祷你的竞争对手一直很厉害吧。

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