管理企业到底是用OKR还是KPI？

1· OKR与KPI如何并行

首先，我们需要从 BPM（Business Process Management，业务流程管理）的角度将企业的业务流程按照“劳动密集型”和“知 识密集型”进行分类。不同的工作类型该如何管理，详见表 2-4。

之前我们提到，首先，KPI 是企业的运营绩效评价体系，通过定期更新的量化指标客观全面展现企业的具体运营绩效。其次， KPI 包括过程类 KPI、结果类 KPI、任务类 KPI 和能力类 KPI，可以在 SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程）的基础上用于具体业务流程的管理。KPI 与 OKR 对不同业务流程的管理主要是体现在 KPI 的第二个效用方面，我们结合表 2-4 作详细说明。

首先，我们将“知识密集型”工作的工作内容分为创新发展、 规模效益和人才匹配。

创新发展指的是全新的做法、未知的业务， 像一家创业公司刚刚起步时或一家公司打算进入一个全新领域拓展 全新业务时的状态，这一部分工作更适合用 OKR 而非 KPI 进行管理。同时，这类业务也会涉及一部分结果 KPI，但它们更多是预期型的，能否达成以及达成情况如何是未知的，不确定性较大，所以不太适合与惩罚管理机制相结合。为了更好地在后面进行总结和复盘，我们还可以应用任务 KPI 来进行流程规范，比如 CMS（Content Manamgement System，内容管理系统）管理规范，所有过程文档、 记录等应如何留存，以便于为之后的数据分析提供支持等。

规模效益指的是当某一实践成功了，做法已知，那么我们就可以通过 SOP 将最优实践固化、大规模复制提升效率，这时我们使用的管理方法 包括结果 KPI、过程 KPI 和任务 KPI，主要的管理方法如图 2-13 所示，一个企业或业务在从 0 到 1 的过程中，主要使用 OKR 进行探索、尝试，在尝试成功后通过 SOP 形成 KPI 管理，从而提高效率， 实现规模效益，这一部分实际上是快速转移到“劳动密集型”工作中的标准流程部分。在人才匹配方面，使用能力 KPI 进行管理。

同理，“劳动密集型”工作也可分为标准流程、改善优化和人才匹配三个部分。SOP 的部分可以通过结果 KPI、过程 KPI 和 任务KPI 管理，这里的 KPI 可以根据产能投入来明确，可以与奖惩机制结合来发挥有效驱动。SOP的本质是当前阶段的“最优实践”， 所有的“最优实践”一定是仅限于某一阶段的，这个月最好的做法可能下个月就不那么好，对于改善优化 KPI 管理显然无法适用， 这时使用 OKR 更为合适。

比如一条流水线有固定的 SOP，完成加工的时间是 5 分钟，所有完成需要 30 分钟、40 分钟或 50 分钟的 员工按 SOP 去做立马能够达到 5 分钟完成的水平，但如果我们想从 5 分钟的水平提高到 3 分钟的水平呢？这时我们可以把 O（目标） 设为“快速降低操作时间”，KR（关键结果）设为“操作时间从 5 分钟降低到 3 分钟”，之后通过不同 Task（任务）的尝试，在尝 试成功后把新的做法总结为新的 SOP，对原有的 SOP 进行升级优 化，由此产生新的 KPI，所以，“劳动密集型”工作不是完全通过 KPI 进行管理的，这部分工作的改善优化通过 OKR 进行。同样， 这部分工作的人员匹配也需要通过能力 KPI 进行管理。

综上，从运营管理的宏观层面来看，OKR 和 KPI 是可以共生的； 从微观层面来看，OKR 和 KPI 适用于不同的业务流程类型，在不同的工作场景下发挥作用，不是一者优于另一者、此存则彼亡，而 是强强联合，从不同的维度发挥作用共同驱动绩效提升。

2·OKR+KPI=ALL？

企业运营管理，只要有 OKR 和 KPI 就足够了吗？当然不是。

我们将绩效管理分为绩效认知、绩效驱动和绩效反馈三大部 分，那绩效考核去哪儿了？

绩效考核被纳入绩效反馈。我们详细看一下绩效反馈的内容，如图 2-14 所示。

绩效反馈包括绩效认知、绩效沟通和奖惩机制三个环节。绩效认知是指根据财务、客户、流程与员工这四个维度的表现作出评 价，是绩效沟通和奖惩机制的输入。其中，员工绩效认知的方式非常多，包括 OKR、KPI、360 度评估（一种了解员工多元绩效表现的绩效评价方法）和绩效快照（一种快速捕捉员工表现的绩效评价方法）等途径，但做这些的目的不是为了“考核”，而是为了获得员工表现的客观量化认知数据（这里的客观只是相对的客观，知识型工作的绩效以及我们在员工绩效评价中对于如“团队影响力”“领导力”“沟通能力”等维度的评价永远无法完全客观量化，因为它们根本上是认知，可以通过数据的支持为认知的形成提供客观的依据，但认知归根结底会有主观因素的存在），从而帮助我们分析 “贡献度”。

在有绩效认知后，我们需要通过绩效沟通给员工持续、 及时的反馈，比如我们常用的 CFR（Conversation，Feedback & Recognition，对话、反馈与肯定），很多调查研究显示，仅仅是公开绩效表现就能够对员工起到绩效驱动的作用，因为员工通过反馈更清楚地了解自己的表现，才能够在反馈的基础上取长补短，进行改进。原来的绩效考核被调整成为奖惩机制的一部分，这里不是为了考核而考核，而是以绩效为本，奖惩机制作为绩效评价的后置环节，弱化外在驱动，让工作本身成为员工工作的核心，通过管理机制使工作更能满足员工个人的需求，使其感到快乐，激发其内驱力， 使工作成为员工最好的激励。

奖惩机制当然也需要与此适当结合，而奖惩机制的实现形式主要包括薪资、职级和荣誉，“奖励”这一机制可以与 OKR、KPI 同时结合，但因为 OKR 管理的业务本身是对未知的探索，在这一领域不建议和“惩罚”机制相结合。另外，奖惩机制更多的是劳动行为的对等反馈，在具体实施时需要注意仅满足“基本需求”，也就是内在驱动产生的前提条件，它也可以作为员工自我实现后的额外收获之一而非主要目标，避免将它变成外在驱动因子从而弱化内在驱动的作用。

良好的绩效认知和绩效反馈本身也会促进绩效驱动。当然， 能够促进绩效驱动的管理体系不止 OKR，BPM、PM（Projectization Management，项目化管理 /Project Management，项目管理）、 Agile（Agile Development， 敏 捷 开 发）、DevOps（Development & Operations，开发运维一体化）、LSS（Lean Six Sigma，精益六 西格玛管理）、SCM（Supply Chain Management，供应链管理）、 HRM（Human Resource Management，人力资源管理）等都是能够产生积极作用的管理方法。

所以说，“OKR+KPI”并不是全部， 绩效管理是个大工程，它是企业的运营之本。同样，我们也会看到，绩效管理应打破原有的陈旧认知，绝不仅仅是人力资源部门的 事。放眼全球趋势，很多国外的企业甚至已经取消设置人力资源部门，现在很多中国企业开始效仿外企有了 HRBP（HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴），但是在实际应用上和外企有着非常大的差异，还是停留在形式层面，外企的很多 HRBP 是由业 务高层管理者转岗 HRBP 的，因为对业务有着深入的了解，他们 才能在绩效驱动上从战略驱动侧或运营驱动侧转向人才驱动侧，通过识别人、匹配人、培养人、驱动人实现有效的人力资源管理。

“OKR+KPI”并不是企业绩效管理的全部，是绩效管理中绩效驱动的两种机制。如今，绩效管理不应该再如往常一样，只停留在绩效考核的层面，而应该在工作主体与工作类型发生全新变化的 基础上以全新的角度进行变革与调整，包括体系架构的整体调整与 职能职责的划分，从而使管理更加科学化、艺术化，实现企业运营绩效持续提升的根本目的。

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