OKR的行动和更新怎么做？

有句话把 OKR 的设定过程形容得特别贴切：

“一张蓝图绘到底”——

“蓝图”承接组织战略，最终需要触达行动方案的“底”。 我们说一定不能把关键结果当成是对目标的进度分解，也不能把实现目标过程中的行动、任务设为关键结果，但是如果只把 OKR 设定出来而没有行动，则意味着 OKR 的设定工作尚未完成；而如果面对 OKR 不知所措，难以推导出具体、可行的行动方案，则说明在 OKR 本身的设定上存在问题——目标和关键结果的内容并不会具体体现如何行动，但大胆、创新、有挑战性的表述，并不等于可以“不负责任”地提出 OKR。从 OKR 到行动的过程关系，如图 1-4 所示。

举个例子，“客服好评率提高 30%”是一项关键结果，一开始我们可以尝试提出很多种提高客服好评率的方法，比如整理常见问题及回应（FAQ）的知识库、引入基于 AI 的自动应答系统、升级外呼中心、完善人工客服话术……然后可以根据掌握的资源、时间条件、投入产出比等因素进行综合考量，排列行动可选项的优先 级与逻辑顺序，组合成可落地的行动方案。通常在此过程中需要考虑以下几点。

„ 根据 OKR 推导出来的具体任务，是否都有人负责执行？

„ 这些任务跟相关部门或个人正在做的常规工作之间是否存 在联系？存在怎样的联系？

„ 任务与任务之间是什么关系，可以形成怎样的计划？

OKR 的行动方案应该采取项目化的管理方式，整体方案和各项任务都有明确的负责人、时间节点、资源配置与产出标准，执行进程可控、可跟踪——在制订行动方案时，一定要将在执行过程中定期获取关键结果度量值的行动考虑进去。在前面的例子中，OKR 负责人就需要提早选择一种成本较低、频率较高、不会影响客户体验的方式，拿到真实的客服好评率数据。

有效的行动方案符合这样的逻辑，“如果我们能够成功执行某项方案 / 某些任务，那么将会获得更好的关键结果”。当然， 假设在实际中是否成立，需要借由真正的行动和结果进行评判。

每组 OKR 负责人应根据约定的关键结果更新周期，定期更新该组每项关键结果的量化数值。每项关键结果由关键结果内容、起 始值、目标值、单位和权重等几个元素构成。出色的 OKR 工具能够在每次更新关键结果时，显示关键结果当前数值同起始值或上个 数值之间的变化，以及跟目标值的差距，并计算出关键结果的进度 （百分比）。各项关键结果进度的加权求和即是该组 OKR 的整体进度。如果进度和更新变化不如预期，则意味着行动方案可能需要调整。

OKR 更新中，另一个值得被关注但却经常被忽视的指标是“目标差值”，如图 1-5 所示，即一项 OKR 的当前进度与其子级 OKR 当前进度的差异。有人可能会想，在 OKR 的层级结构中，子级 OKR 通过对齐父级而产生，那么子级各项 OKR 的进度之和不就应 该等于其父级 OKR 的进度么？也就是说，如果完成了全部的子级 目标，也就意味着实现了这些子级目标对应的父级目标。

然而，父、子级目标进度或结果之间并不是简单的定量数值汇总统计的关系。在 OKR 设定时，子级 OKR 的提出者根据自己对父级目标的理解，提出子级目标，但全部子级 OKR 并非它们父 级 OKR 实现的充分条件，同时父、子级关键结果分别是本组目标的实现标准，两级关键结果并不会直接相关，由于各组 OKR 的整体进度分别由各自关键结果的进度决定，因此父级 OKR 的进度与 其子级 OKR 的总体进度也就可能存在差异，举例如下。

公司的目标：产品上线后的客服超出行业平均水平。

甲部门的目标：实施高效可行的客服流程和标准。

乙部门的目标：客服工作的基础设施齐备且靠谱。

丙部门的目标：组建富有经验的客服团队。

在这个场景中，有可能出现两种情况：产品在刚上线时由于推广策略导致注册人数和日活数明显低于预期，客服没有太大压力， 在流程、设备和人员都没搞定的情况下，产品团队直接介入客服工 作，灵活采取其他手段，使得父级目标达到预期；或者流程、设备、 人员都搞定了，但是由于产品自身或团队间协作等其他原因，导致 父级目标的完成情况不尽如人意。

尽管例子中的两种情况较为极端，但父、子两级 OKR 进度的确有可能存在“合情合理”的差异，而这种差异则应被及时观察到和理性分析。如果差值过大，两级 OKR 的负责人和相关执行人员需要共同讨论这部分 OKR 体系的设定与实施过程，分析父、子级目标对齐的推导逻辑，并重新判断各组关键结果是否适合作为实现该组目标的关键标准。

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