OKR的设定是什么样的？

在我们为企业客户开展的 OKR 内训活动中，经常会用案例讨论的形式组织学员现场练习 OKR 设定。这些案例有的是根据现实世界的趣闻编写的，有的是以大家耳熟能详的企业、行业作为背景，有时也会直接使用受训企业的真实诉求进行模拟。

当然大多数学员在培训中都是初次撰写 OKR，难免会犯各种各样的错误，不过我们认为这是一个非常有价值的学习过程——通过小组讨论、共创、分享，充分暴露学员在认知上的问题，再现场给予反馈，指导学员更好地理解OKR，并提升 OKR的撰写技巧。

有一个练习案例是这样的：

位于日本伊豆诸岛南部的 Aoshima 岛居住着 100 多只猫，猫的数量是岛上人口数量的 6 倍，故以“猫岛”著称。尽管当地旅游设施不太齐全，成群结队的猫咪大军仍旧吸引了大批游客。我们假设现场学员都是猫岛的居民，成立了一家公司，这家公司的整体目标是“把猫岛建设成全球爱猫人士的‘迪士尼’”。我们把学员分成几个小组，进行讨论，案例讨论和产出的要求是，各小组确定自己代表的部门，根据公司级目标设定本部门的 OKR。

我们发现一些学员产出的 OKR 有着以下三类比较有意思的共同点：

1·追求更大的占地面积和硬件设施；

2·想了很多点子服务和讨好岛上的猫，却跟服务爱猫人士无关；

3·选择自己比较熟悉的部门，在这个部门约定俗成的边界下讨论能做什么，而不是能为实现整体目标贡献什么。

我们在前面提到，OKR旨在帮助组织完整、有效地思考、沟通、执行和迭代战略，而以上这三类共同点，都是典型的战略失焦，源于人们对于战略的误解或自身的坏习惯。OKR服务于组织战略，如果组织战略本身就有问题，或者组织成员对组织战略没有统一的认知，那么提出来的OKR又能有多少价值呢？

几乎不存在没有战略的企业，一个企业从无到有，由盛转衰， 总会做出各种选择，只不过大多数企业的“战略”可能仅存在于老板的脑袋里或口头上、高管的会场上、咨询公司交付的模板上，或者等同于一些被“供”起来的长期指标或事件。一些学者将这些形式的战略称为“坏战略”。那么更好的战略，或者说更有效的战略是什么样子的呢？

我们来看全球最大的家具家居用品企业宜家（IKEA）的例子

如下图所示。宜家旨在通过“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”，从而“为大众创造更加美好的日常生活”—— 这是宜家创办和经营的起点与核心理念，是它的战略动机，但并不是它战略的全部。围绕这个核心理念，宜家设计了一整套连贯且相互协调的行为系统，确保其为目标客户提供的价值是独一无二的， 别家公司也很难复制。

例如，为了使其经营内容既有足够齐全、丰富的品类，又有相对低廉的价格，宜家采取的战略措施包括以下几点。

1·将门店和仓库放在一起，设在城郊，保持空间够大的同时降低了房租、仓储、物流等成本；

2·采用模块式家具设计，标准化的零配件既易于生产，支持大批量采购，又能满足顾客多样性的组合需求；

3·只雇佣必要的卖场工作人员，并只为顾客提供非常有限的服务，但在节省人力成本的同时，在产品规格和选购流程上尽量方便顾客自选、运输和组装。

当然宜家的战略举措不止于此，伴随科技进步、城市与人口特征的变化，宜家也在不断升级，扩展自己的行为系统。

所以，有效的战略是什么呢？企业需要不断回答：客户因为什么而选择我们？这个问题具体又包含三个层面：

1·我们的客户是谁？需求是什么？我们如何回应客户的 需求？

2·如何在客户面临多个可选项时，选择我们？

3·如何让客户始终选择我们？

战略的逻辑是，让企业提供给客户独一无二的价值——首先要 发现和选择独特的、对自己更为有利的定位，然后通过有目的地 打造相互匹配的行为系统，就像宜家那样的“组合拳”，形成竞 争优势，进而不断调整、强化和扩展行为系统，使竞争优势得以持续。当这个战略行为系统在保证连贯、协调的同时变得更加复杂时， 企业提供给客户的价值也就更加独特，从而难以被竞争对手复制或替代。

企业对于行为系统的打造和扩展并非一蹴而就，好比我们要去一个地方，首先要选定目的地和自己到达时的状态，再根据自己当前所处的位置、到终点的距离，选择行动路线与方式。

OKR是企业成员在充分理解“战略是什么”“我们的战略是什么”的基础 上，使用一种体系化的方法承接和推动战略。一方面，OKR 擅长帮助企业聚焦于目标、结果，了解现实差距，但在行进方式上不作限制，提供试错和调整的空间；另一方面，企业在使用 OKR 时， 需要深刻考虑目标和关键结果能对企业战略有何贡献。

回到猫岛案例上

前面提到的OKR 设定的问题分别在于以下三点。

1·不清楚企业为客户提供的独特价值是什么，要建立的优势在哪儿。迪士尼乐园是以“大”取胜么？那为什么爱猫人士的“迪士尼”要造得越大越好呢？

2·混淆了企业价值供给的最终对象与过程对象。“把猫岛建设成全球爱猫人士的‘迪士尼’”，显而易见，爱猫人士是猫岛乐园招待的最终对象，而猫、工作人员以及软硬件 设施都只是传递价值的过程对象，“服务”猫咪的目的如果不是为了更好地服务爱猫人士，最终对象就会发生偏差， 等于没有意义。并不是所有部门都会跟企业的最终对象发生互动，而人们总是天然地对跟自己关系更近的事物更加敏感，从而忽略跟最终对象的关系。

3·不知道为了什么承接战略。盘算现有资源、能力，“看菜下饭”式地设定 OKR，看似合理，却容易诱惑我们将“资源不足”或“解决不了”作为放弃一些选择的借口，因此限制 OKR 的价值和有效性。“战略是选择，也是放弃”本 身是一句正确的废话，关键是要明确根据什么做出选择—— 不是选择能做、容易做的事，而是选择能够持续强化竞争优势的事。

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