OKR的基本结构是什么？
OKR 中的 O 是 Objectives，也就是目标；KR 是 Key Results， 直译过来就是关键结果。
为什么光有目标不行，还得加上关键结果呢？
想象你最近正在健身，不管是出于一直以来的自律习惯，是听从家人的建议，还是受到“竞争对手”的刺激——这些都是动机——你迫切希望拥有更强壮的体魄，那么经过一系列的锻炼计划， 如何能证明你比以前的自己（或者别人）更加强壮呢？每两天去上一次健身课、每次上课在各种器械上挥汗至少 20 分钟、改变饮食和作息习惯……这些似乎都只是计划和行动，能不能坚持落实，落 实了是否真的有效，都还两说。
但是，如果过一段时间，你能抱着 一桶桶装水走楼梯上六层楼、掰手腕能赢办公室里所有的同事、被 十个亲戚朋友追问健身秘笈……没错，这些都是坚持健身的收获和结果，才能表明你“拥有更强壮的体魄”得偿所愿。
另一个情景在平时工作中经常会发生：有些人对目标的表达是一些高大上的方向、指示、口号，当这些“目标”被提出来时， 其他人会怎样理解，理解得是否一致，显然将直接影响目标的落地执行与阶段性评价；
与此同时，目标在另一部分人的观念中则是非 常具体的，要在什么时间节点之前使某个被量化的指标达到某种程度，符合我们常说的“SMART”原则，但是达成指标是为了什么、达成了又能怎样，可能执行的人做着做着就忽视了。
想象一家企业中常见的场景，某公司要做一场产品发布会， 如果按普通目标设定的习惯，目标很可能就是“××（部门）要在 × 年 × 月 × 日之前负责为 ×× 产品举办一场发布会”。
若以此为目标，有人觉得只要把这个发布会做出来就行，也有人会对这场发布会有自己的期待，比如该产品的产品经理、这场活动的负责人， 以及市场、销售团队，对这件事一定有着不同程度的预期。然而大家是否会在设定目标的时候就把对预期结果的想法沟通清楚呢？这就不一定了。
有可能在刚开始，各方默认彼此对于目标的理解和对于结果的预期都是相近且可控的，先干起来再说。等真的实施起来了，各方就会随着时间的推移根据实际进展、资源到位等内外情况 不断调整预期，不知不觉演变成干到哪算哪。
最后活动负责人在作汇报时，会选择性地从团队付出、会场布置、参会人数、媒体出席数量等对自己最为有利的方面去修饰“结果”，而是否真正实现了设定这个目标背后的初衷，恐怕很难被有效地讨论和评价。一旦在一个组织中，不同的人对目标本身和设定目标的标准有着不同的认知和理解，想要获得大家都满意的结果，也就无从谈起。
而在 OKR 的结构中，目标（O）与关键结果（KR）是对一个 （广义上的）目标以两种互补的方式加以描述的：目标是定性的， 表达“我们希望实现什么”；关键结果则代表“我们向目标行进了多远”，是从多个不同的维度，衡量目标实现的进度或程度。这种结构好比一枚硬币，OKR 作为一个整体拥有正反两面——目标奠定关键结果的基调、方向，关键结果是对目标的解释和证明，两者同时存在，使得目标更加明确、可行，也约束了人们的理解和沟通方式。
回到前面的例子，用 OKR 的方式可以先将目标表述为“我们要为 ×× 产品举办一场成功的发布会”。这里多了个关键词——“成功”，实际上就是为整个目标和事件奠定了一个基调，它会引导相关人员思考和讨论“什么是‘成功’”？发布会是否“成功”的评 判标准就需要依靠关键结果来定义，比如以下几点：
1.75% 的现场观众表示愿意试用该产品并提供体验反馈；
2.来自全国排名前二十的大城市的渠道商希望在一周内启动合作谈判；
3.发布会后 3 天内，微信公众号的关注量提升 200%； ……
相对传统的目标设定，OKR 兼具以下特点。
第一，OKR 是以终为始的思路，关注的是关键结果。
什么是结果呢？结果是明确且可衡量的，否则无法判断是否取得了想要取得的结果；结果一定“结果”，而非为了实现目标和取得结果所采取的策略或行动，一场发布会经过几个月的筹备，付出了怎样的辛苦，这些都不是结果；结果应该关键且有价值，发布会吸引来多少观众、媒体也是明确可衡量的结果，但观众都是目标客户或潜在合作伙伴吗？媒体能把产品信息传递给合适的群体吗？所以用哪个关键结果、怎么写关键结果还真得推敲、斟酌。
第二，OKR 是一种假设验证的逻辑。
它的使用前提是，我们承认外部环境是复杂多变的，过去的成功经验在当前不一定仍然有效，看似遥不可及的事情也不是说一定就做不到。关键结果能否 达成、达成了是否就意味着目标能实现，这些都是需要被验证的假 设。因此，往往目标会尝试用鼓舞人心的表达，而关键结果百分百完成的标准则极具挑战性——一方面，OKR 鼓励“亮剑”，或许难以取得最好的结果，而一旦做到，将是巨大的进步；另一方面， OKR 不会限定达成目标所采取的具体策略和行动，给人以广阔的创新空间。
第三，OKR 鼓励跨部门、跨职能的协作。
尽管每组OKR 需要有明确且唯一的负责人，但是从上面的例子可以看出，由于关键 结果需要考虑不同角度、维度的成功要素，因此 OKR 从设定到转 化为行动方案，再到具体执行，几乎是一个群策群力的过程。
综合这些特点，OKR 是这样一种结构：一组 OKR 包括 1 个 目标和 2 ～ 5 个关键结果——目标和关键结果太多显然不够聚焦； 而一个目标下面仅设唯一的关键结果，则意味着忽略了结果之于目标的多元性、可能性和协作性。
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