OKR的层级有什么？

按照层级划分，

OKR 可分为三级：公司级、部门级和个人级，如图 1-3 所示。

公司级 OKR 即为全公司基于长期战略考量所提出的在当前最需要达成的几项目标。

规模较大的企业会分不同级别的部门，包括事业单元、部门、团队等，以及可能存在的跨部门的项目组或虚拟团队，比如新的产品团队、营收委员会、某个专业知识领域的实践社群，这些单位都可在树状 OKR 层级体系 （OKR 目标树）中负责具体的 OKR，我们统一称这些 OKR 为“部门级 OKR”。任何部门级、个人级 OKR 可根据具体情况，直接以自己上级单位的某个 OKR 作为父级，或者跨级将更高单位的 OKR 作为父级。

也就是说，OKR 目标树并不需要完全按照公司组织架构的层级结构进行构建。每个行动单位——无论是公司、广义上 的部门或者个人——在一个周期内负责的 OKR 不宜过多，通常为 1 ～ 5 个。

此外，无须让所有基层员工都设定个人级 OKR。一方面，并不是所有人都能对关键目标和结果负责，可能有些人仅能承接执行过程中的具体任务，即使背负量化指标，也不是结果性指标；另一 方面，OKR 强调主动性，除了公司级 OKR 由核心管理层决定外， 部门、个人级OKR应该鼓励自下而上地提出，而非自上而下地指派、 分配。

那么如何根据父级 OKR 设定子级 OKR 呢？或者说父、子两级 OKR 之间是一种什么样的关系呢？

在OKR的概念中，父、子两级目标的关系是“对齐”（Alignment）， 它是一种“向上沟通”的思路，即为了实现更高级目标，下级单位或个人需要结合自己的工作，主动思考自己或所在单位的目标应该是什么。

同传统的目标层级体系相比较，“对齐”关系不是数值化拆分， 如将公司整体的销售额分配给各个业务团队；也不是阶段性分解， 如计划在第四季度发布某个产品，反推前三个季度分别要完成的进度——如果按这两种方式，只要公司核心管理层足够聪明、细致， 完全可以从公司级目标一路推导到个人级，直接把每个部门 / 个人 的指标、任务都分配好。

“对齐”的做法是：下级单位根据已经设定出来的更高级的目标，提出自己能够负责的目标，再为这个目标设定成功标准，形成完整的子级 OKR——在这里，父级关键结果的内容只为子级 OKR 的设定提供参考，切不可将父级关键结果直接作为子级的目标。

例如，一家足球俱乐部的整体目标是要赢得联赛冠军，我们马上就能想到，要实现这个目标，球员、教练是关键角色。但是否光靠球员、教练就能夺冠呢？俱乐部其他部门、工作人员是否就同整体目标没有直接关系呢？不一定。比如俱乐部食堂可以思考能否从餐饮上“帮助球员在整个赛季都保持充沛体能”；负责俱乐部行 政、IT 设备的人可以思考如何能“让教练拿到更有质量的训练和 比赛数据”，等等。

场景切换到一家餐厅，其公司级目标是“提升顾客满意度”， 大堂经理看到这个目标，结合他所负责部门的权责，可以设定自己 的目标为“提供更好的就餐体验”“让顾客在等位时不想离开”； 行政主厨想提出的目标可能是“获得顾客对菜品的更高评价”“打 造行业领先水平的后厨团队”……

很多企业早期发展势头迅猛，但后来不知不觉就开始走下坡 路，大体上是因为早先单靠创业团队的洞见、技术、上行下效的执行力，借助独特定位就可以获得一些竞争优势。而在后来，面对越来越复杂多变的环境，企业高层越来越看不清外部变化，也容易忽视对环境变化的警觉性，这时企业的思维方式如果未能作出调整， 仍然单纯靠自上而下的决策机制，就会大大限制企业战略迭代的敏捷性。早期创业阶段，团队的执行效率是对企业家智慧、魄力的放大，但是有朝一日也可能成为企业的战略惰性。

OKR 的方法则是鼓励让每个部门甚至员工都可以从自己的角度理解并提出：我需要实现什么目标、以什么样的标准和路径去实现，进而可以推动公司整体目标的达成——通过自下而上的集思广 益和让“听见炮火的人呼叫炮火”，激发知识型员工的内驱力，并 在一定程度上帮助企业避免战略盲区。

彼得·德鲁克在《目标管理与自我控制》中提到：“（对于目标） 共同的理解从来不可能通过‘向下沟通’而取得，只能产生于‘向上沟通’，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。”OKR 中的“对齐”关系是一种思维和沟通方式，也是实现“向上沟通”的解决方案。

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