OKR成功的三个必要步骤

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Worktile 2019-02-19 15:40 0 853

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我帮助过很多公司通过采用OKR来改变企业利用目标的方式。

在这个过程中,我一次又一次的见证了OKR的力量:

  • 团队协作避免了部门之间的筒仓效应(注:筒仓效应是指企业内部因缺少沟通,部门间各自为政,只有垂直的指挥系统,没有水平的协同机制,就象一个个的谷仓各自拥有独立的进出系统,但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。)
  • 充满动态的OKR取代了一成不变的年度计划;
  • 员工们变得敬业且积极进取;
  • 掌握了业务整体情况的工程师可以与市场营销团队并肩战斗。

在培训和指导过数千人之后,我很清楚会导致OKR模式失败的反面做法,它们看似有益,但却会导致糟糕的后果:
1.设定错误的OKR:例如将OKR视为待办事项清单,或创建过多OKR,或设定无法操作的关键结果——这意味着团队不知道如何改进这些结果。
2.设定孤立的OKR:如果团队各自设定OKR,不与其他团队交流沟通,那么最终会导致各团队之间的OKR相互冲突,最终只能得到糟糕的实施效果。
3.被束之高阁的OKR:如果用对待新年愿望的方式来设定OKR,那么结果也只能是得到一张被忽视并且永远也无法达成的目标清单。

幻想式OKR的观点

关于OKR,市面上流传着许多糟糕的建议。

事实上, 关于OKR有这么一种不切实际的幻想式观点,认为好的结果可以自己出现。

设定OKR的目标不是为企业增加价值,而是更像谷歌,企业自身也不在乎这种做法会造成何种影响。

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在幻想式OKR中,OKR目标的质量无关紧要。

在设定目标时,你只需要写下你想写的目标即可,例如“吃五个馅饼。”没错,这是一个选自谷歌re:Work website的真实案例。

在幻想式的OKR中,协作性不是必要因素之一。所以干嘛要花心思呢?

一家领军OKR软件供应商甚至建议,在刚开始实践OKR的前两个季度不要尝试协调各团队之间的OKR,理由是“初期阶段要做的工作已经太多了”。

但如果企业不能恰当地协调各团队之间的OKR,那么注定要使客户失望。企业将无法享受OKR的核心价值,悬而未决的内部关联性和不一致性会导致OKR难以实现。

在幻想式OKR中,企业也无需跟踪OKR的实施情况。

你只需要在季初设定这些目标,然后在季末给它们“打分”即可,就好像硅谷的神奇魔法能够帮你解决关键结果的问题一样。这就是所谓的“设定、遗忘、评分”模式。

在领英网站的OKR讨论组(OKR LinkedIn group)中,一位咨询顾问提出的建议是,在实施OKR的第一个季度,100%的员工都需要设定自己的OKR目标——但无需跟进或评估目标的实施情况。 这是一个典型的“将OKR束之高阁”的模式。

幻想式OKR模式的拥护者和支持企业应悬崖勒马,别再提供误导性的建议。

OKR循环

为了驳斥幻想式OKR观点并解决OKR实施过程中最常见的错误,我创造了一个简单的方法,即OKR循环。 这个循环只包括每个季度需要循环一次的三个简单步骤,即:设定、协同和达成。

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这个循环基于下面两个假设:

首先,为了成功的利用目标,我们不能仅仅是“设定”了事。 我们还需要寻求组织中的其他团队的协作,并通过系统的工作达成目标。

因此我们需要转换思维模式。人们在谈论目标设定时说得好像只要我们设定了目标就一定能够获得成功。甚至是在目标管理领域最受尊敬的研究人员,埃德温·洛克(Edwin Locke)和加里·莱瑟姆(Gary Latham)也将自己的研究命名为:目标设定理论。

其次,线性的工作模式无法解决不确定性的问题。 我们必须要能够基于自己学到的东西来进行调整。这就是为什么我提出的这个循环方法是一种能够提高灵活性的迭代方法。

现在,让我们来详细了解OKR循环的每个步骤:

设定

创建高质量的OKR是至关重要的第一步。它们必须:

  • 具备价值:KR衡量了我们目标的完成度,而不应是罗列待办事项清单,我们需要专注于设定基于价值的关键成果。
  • 具备参与性:OKR的设定过程应该能够充分发挥员工的创造力,鼓励他们献计献策。此外OKR目标自身应该能够鼓舞员工,而不是枯燥无味。
  • 具备可行性:团队需要了解整个OKR的体系内涵和它们之间的关系,需要明白个人OKR如何与整体OKR产生联系。如果团队自身不知道如何改进关键结果,那么OKR永远都无法取得成功。

协同

传统瀑布式目标强调的是自上而下的垂直分解。每个员工需要确保自己的目标与上级保持一致,并以此类推贯穿整个组织架构。

这种模式往往会造成筒仓效应(注释见文章开头),因为各个团队之间经常各自为营。

在初步设定OKR之后,每个团队需要:

  • 确定各团队之间相互依存的关系框架图。
  • 创建公开的OKR。
  • 确保各团队之间实现垂直和水平的协同。

在协同步骤中,每个团队还需要与自己的经理讨论拟设定的OKR。高管需要指导和激励团队,帮助他们创建更好的OKR。

这就是为什么在OKR循环的前两个步骤之间可能存在循环往复的过程:

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达成

目标设定看起来与企业的日常运作无关。很多人将其视为本职工作之外的额外工作量。但是成功的团队却不这么做。他们没有将OKR“排除”在日常工作之外,而是将OKR当成日常工作的“一部分”。OKR也成为了管理模式的关键组成部分。

为此,在设定和协同OKR之后,团队需要努力实现它们。团队需要跟踪OKR的实施情况并采取行动确保其实现。而OKR达成步骤的核心就在于OKR更新会,即每周一次的例行检查,了解OKR的实施进程并对相应的行动方案进行调整。

OKR更新会模式对OKR的成功实施至关重要。

更新会不在于增加会议的次数,而是提高会议的效率。 它的巨大价值在于确保会议专注目前目标的完成情况,而不是个人的工作汇报。

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结论

OKR不是“银色子弹”(注:在西方的宗教信仰和传说中,它作为一种武器,成为唯一能和狼人、女巫及其他怪物对抗的利器。银色子弹喻作强有力的、一劳永逸的、适应各种场合的解决方案),与其他管理工具一样,OKR也可能会被滥用。

在数十个客户的企业中实践之后,我相信本文提出的OKR循环模式是一个能够有效推动OKR成功实施。

我希望这个循环模式也能够帮助你避免最常见的OKR错误,避免陷入幻想式OKR的陷阱。

原文作者|Felipe Castro
内容发布|Worktile
翻译|彭相珍

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