制定团队OKR怎么不掉坑?你要的OKR躲坑指南在这里

Worktile
Worktile 2018-07-04 13:37 0 595

避免OKR制定的误区


根据达成一致的结果,制定明确、有效的OKR可以推动团队实现伟大目标,并使组织关注最重要的优先事项。写得不好的OKR可能会制造混乱的策略,破坏内部指标,并导致团队专注于维持现状。

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制定OKR时,尽量避免这些误区:

|沟通不畅的OKR延伸目标

设定延伸目标需要在提供目标的团队内部以及其他与延伸目标相关的团队进行认真的沟通。如果你的项目依赖于另一个团队的目标,确保你了解他们的目标设定理念。如果他们正在使用延伸目标,你应该期望他们提供OKR的70%左右。

在这里可以分享一个笔者亲身经历的例子:我司在实施OKR的过程中,笔者所在的部门负责一个官网内容页的上线的关键结果。但是由于在OKR的制定过程中缺乏顺畅的沟通,导致研发资源没有排期(研发也忙着自己的OKR呢),最终导致这个关键结果无法推进,进而失控的结果。

|一切照常的OKR

OKR通常是基于团队认为它可以实现的目标而不改变他们目前正在做的任何事情,而不是团队或其客户真正想要的。 为了测试这一点,客们可以采用堆栈的方法,根据所需的价值和努力对团队的当前工作以及新请求的项目进行排名。如果OKR包含除最高努力以外的任何其他内容,那么它们就像一切照常的OKR。放弃低优先级的工作并将资源重新分配给顶级的OKR。
有一些目标每季度将保持不变,如“确保客户满意度超过XX%”,如果目标始终处于高优先级,则这是确定的。但关键的结果应该发展,以推动团队继续创新并提高效率。

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这样的行为在初期实施OKR的过程中并不少见。一方面,在之前的文章中我们提过:延伸目标会让成员感觉自己仿佛是在为了【失败】而工作一样(复习戳>>>延伸目标让你超越不可能!)。所以,目标的设置容易缺乏野心。另一方面,OKR被视作是管理的【变革】,那自然是不破不立,想让员工否认自己正在做的工作,恐怕比“为了失败而工作”更难接受。OKR的原则和实施过程并不复杂,但其中蕴含的管理思想一点都不少。倘若管理者没有变革的勇气,无论是OKR、阿米巴还是其他什么方法都拯救不了一家公司的管理问题。实施OKR,就要有壮士断腕的决心。

|沙袋

能够不需要争取资源,就能满足OKR所需资源的团队,结果,则可能会发生OKR的意外失败。这可能会导致资源需求得不到满足以及目标不能按计划完成。

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| 低价值目标

目标应该保证清晰的商业价值,否则没有必要投入资源来实现目标。“低价值目标”是指即使实现了,也不能给企业带来明显进步的目标。只需要一个问题“是否存在这个目标在某种情况下取得100%实现,却不提供任何组织价值的情况”,如果答案是肯定的,请把这个目标修改成有价值的目标。

| 目标的关键结果不足

如果某个特定目标的关键结果并不代表完全实现该目标所需的全部结果,则可能会发生OKR的意外失败。这可能会导致资源需求得不到满足以及目标不能按计划完成。

制定团队OKR


尽管制定OKR的方法会有不同,但是首先制定公司的目标是最利的,这将会帮助团队和个人以实现公司的大目标为基础,设定目标。同时,保证个人和团队目标和公司目标的对齐。 下一个议题,便是在哪些层级实现OKR,是事业部、部门还是小组。

对于团队一级的目标,我们要明白组织的目标不需要在团队目标中一一体现出来。也许一个团队的目标只需要关注某一个组织目标即可。但是,每个团队目标至少要和一个组织目标有所关联。

制定团队目标的一种方法,是召集所有的团队负责人在一起开会,制定目标。在谷歌,团队负责人会在公司目标的背景下,列出下一季度的一系列优先事项。在确定优先级时,需要明确组织的目标并不断检查以下注意事项:
团队的优先事项是否和某个组织目标相关联?
团队的优先事项是否能够帮助组织目标取得有效的进展?
是否有其他很重要的事情被遗忘了?
优先事项是否超过三个?

要注意,OKR不是检查项。绝对不能把他当成部门这个季度主要工作的列举。如果一个团队把OKR当成是公开的ToDoList,将会导致目标的描述过于具体和规范,而失去了作为指明团队目标的方式。 我们应当使用OKR来定义团队希望达到的情况,并让团队想出实现这种情况的方法。

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以下是一些团队或个人可能为支持组织达到“达到行业市场份额xx%”目标而设定的一些示例OKR。

目标:加速产品收入增长
关键结果:
为所有用户启动xx功能
实施xx计划,将每位用户的收入增加xx%
开展三项针对特定收入的实验,以了解推动收入增长的因素
获得技术支持以在Q1中构建xx功能


目标:提高产品的知名度
关键结果:
通过在三个行业活动中发言,重新确立产品的领导地位
确定并亲自与前xx%用户联系
缩短用户错误响应时间xx%

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