对话:OKR已在中国落地了吗?

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Worktile 2018-04-16 15:13 0 771

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近几年,眼看着 OKR 在圈子里越来越火,卖协同软件的不说自己能落地 OKR,都不好意思跟同行打招呼。ABCD 各家都说自己的软件能实现 OKR,为 OKR 买单的用户也不少,那 OKR 在中国实际的落地情况到底怎么样呢?

“坦白的讲——不怎么样”

这话不是笔者说的,而是 Worktile 的 OKR 布道师李堃说的。这话究竟是不是扯淡,李堃在 OKR 的培训过程中又有怎样的感悟,您别着急,继续往下看。

对话 OKR 布道师李堃

”一家公司能有2、3个人真正明白 OKR 是个什么东西,思想内涵是什么,那么这家公司就属于罕见,往往只有一个人真正懂,所以在这样的大环境下,很难指望中国的企业自己把这套管理模式用好。”

李堃在 Worktile 的《OKR有话说》系列活动中,接触了大量对 OKR 兴致勃勃的企业高管,并为 Worktile 用户提供了一系列的 OKR 培训服务。仅在 2018 年第一季度就在北上深杭四座城市总计召集了 261 名公司高管,涵盖 12 个行业, 7 大部门,单在现场编写的个目标就有 45 个,而关键结果达到了 147 个。才敢得出这样的结论。

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“我们的线下活动不怎么讲 OKR 了,主要是召集一些企业的高管,让大家自己分成小组临时组成虚拟的公司,共同讨论去建立一套 OKR 的目标树体系,在这个过程中,他们会有非常多的争论,最终每组的东西拿出来,我们一块去讨论、解决问题。这个过程积累的东西比我一家一家企业去做咨询收获更多、更快。以保证我们在产品层面的绝对领先。”

内容回顾>>>听过很多道理,依然定不好OKR

Worktile 是一家 Saas 软件公司,为企业解决内部的管理和工作协同问题,2017年开始盈利,已走过 A 轮融资,目前公司员工 100 余人。因为成为国内首家上线OKR 管理应用的企业,所以在 OKR 领域颇具知名度。李堃依托于 Worktile 这个平台,对中国企业部署 OKR 进行了长期深入的实践。

“我们每条关键结果都会进行讨论,有时来宾会给我非常大的启发,但更多的时候是我在与他们进行认知上的同步。OKR 做了这几年有一个非常大的感触,中国的企业千差万别,内部情况各异,你走进去就很难真正走出来。每个企业有各色的问题,大家都指望找一个外人来提供点新鲜的思路,或者只是心照不宣的应付一下领导的安排。而我们只做那些真正想把这套东西用好的企业,为此,我们会深入他们内部,跟他们一同面对挑战。”

1912 年的梗

中国的企业落地 OKR 的过程中普遍会遇到哪些问题,阻碍 OKR 的落地呢?

“技术层面的都是小事,更大的是人的问题,OKR 对人的要求太高了。再往大了说,这就是整个中国的土壤问题。要说清楚,得从 1912 年甚至更早说起,但是我一般在分享活动上只是提一下 1912 年的梗。”

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“首先从根儿上,或者说我们的社会阶层意识里面,商人地位并不怎么高。我们不认可商人对社会的贡献。我们扭曲商人的形象,我们把奸商二字挂在嘴边。辛亥革命胜利至今不过 100 多年,而 100 多年前西方社会是完全颠倒的。契约精神,企业家精神是主流思想。所以类似 OKR 这样的理念会率先在西方社会的土壤长出枝芽。”

“ OKR 本身是一套批判性的思维框架,这不是我说的,这是本·拉莫尔特(Ben Lamorte)2017年到中国讲到的一句话。他研究 OKR 多年,是著名的企业 OKR 战略咨询顾问,对这句话我个人非常认同。为什么谷歌推出新服务后,国内搜索引擎争相效仿?为何我们强于模仿而不在创新?我想中国人的批判思维较弱,是一个比较核心的原因。老板布置下了任务,我们只会去做执行,而中国的公司一般只有一个真正意义上的老板,如果老板错了,那么整间公司就错了,没有一个人会站出来指着老板说,我觉得你错了。而 OKR 不同,老板在 OKR 这套体系中,只充当一个大目标的制定角色,下达一个公司的大目标框架,他就可以从 OKR 体系中淡出了,后面的就没他什么事了。”

这个观点非常有趣,中国的商业气氛,确实缺乏历史的积淀,然而 OKR 则不允许老板成为企业的“大家长”,而是要求每个员工为自己设立目标。

“一家公司目标在那摆着,员工如果连这个都不认同,或者与个人目标有差异,那为什么还要为那个老板打工呢?这样的企业,可能更适合用 KPI。每个一线执行层的员工都有明确的职业规划,我认为这是 OKR 下放到个人层面的一个前提。如果连自己人生的职业目标都不清晰,就别参与制定公司的目标体系了吧。”

这么说来 OKR 对人的要求确实蛮高的,然而我们都见过很多年轻人是没有明确的职业规划的。所以有什么好的办法去解决这种现状吗?

“所以我们在国内的 OKR 咨询都引导客户先在公司管理层落地。不建议到个人层面,OKR 的层级只有公司和部门两级。你不能指望每个人看着公司的大方向(目标)都能很好的制定出个人的OKR,往往需要部门总监帮你制定,那么 OKR 就失去了一半意义。在外国其实绝大多数的企业也没有把 OKR 强制落在个人层面,但不落到个人层面不代表执行层不知道 OKR 这件事,我们只是不建议让他们去负责某个目标或关键结果。”

OKR 在中国落地情况

我们说归正题,OKR 在中国企业落地大体的情况如何?有没有什么类型化的结论?

“这个有的,上个月在华贸跟 Google 的 HRBP 有过一次交流,我们共同在那次活动做分享嘉宾,主题是 Google 的管理制度。当时我就总结过一些东西,国内落地 OKR 的企业分为三个层次。就像打怪升级过关一样,卡在首关的企业没搞明白 OKR 和 KPI 的关系,会问我 OKR 和 KPI 应该用哪个好一点?是不是 OKR 可以替代 KPI 类似的问题;卡在第二关的企业没搞明白目标和关键结果的关系,会在起草 OKR 上犯难;卡在第三关的企业其实就蛮少了,没弄明白父目标和子目标的关系,会问我公司级别的 KR 是不是就是部门级别的目标这类问题。”

那么大致上的比例如何呢?有没有具体的数字?

“这个没有做统计,我感性上的认识大概是 2:2:1 的样子。其实每弄明白一个核心问题,就会往后走一大步,每个核心问题下面都是同一类型的小问题,拔高到最上层,其实就是这三个大问题。我现在的线下活动一般都会把精力放在这三个大问题上面。”

那李堃是怎么跟到场嘉宾解释这些关系呢?

“通过例子为主,先让他们自己写 OKR ,我再问问题,一步一步引导他们真正明白这里面的逻辑关系。当然也会通过一些小的规律性的东西,我自己定义为公式。比如你提到的第二个关系问题,我就总结出这么一个公式,大家自己往里套,很容得出结论。这个公式就是“因为O,所以KR”。把目标和关键结果套进这个公式,按常人的逻辑看一下顺不顺。我们大概就知道你的 OKR 定的有没有效果。其实再往深走一步,你会发现 KR 不过是 O 的另一种说法。在这里,你甚至可以理解为是 KR 把 O 做了拆解。当然了,这个说法不太恰当,不过再往深的东西就很难一时半会儿说清楚了。”

OKR 不是玄学

这么看起来,似乎 OKR 是个很高深的东西,究竟实施 OKR 的门槛有多高?

“OKR 本身并不高深,只是因为在谷歌的光环下,显得高深罢了。而且中国人崇尚权威,非常多的企业主和对 OKR 感兴趣的人被“概念炒作者们”弄得云里雾里,不知所措,苦于找不到“最正统”的OKR 资料。这可能就是之前提到的“土壤问题”了。我们向来需要的是“标准教材”、“官方出版”、“权威背书”,弄的大家挤破头去搞一些证书、认证、代表机构,争相拿到最“高”的行业地位……为什么?因为中国人认这个,没有买卖就没有杀害,没有需求就没有供给。”

OKR 的落地困难重重、阻碍不断,究竟 OKR 在中国有未来吗?

“总的来说我认为是有的。第一,过去我们说中国制造很牛,其实透过现象看本质看到的是人口红利和管理模式,人口红利这几年说的比较多了,我说说管理模式吧,过去企业一定是一个非常厉害的人物,带着一群很听话的人去做一家企业。这个人在行业内多年的经验使得他畅行无阻。而今天是什么样呢?市场变化速度快到前所未有,有些行业内部上周统一问题的解法过一周就不管用了!多年的经验甚至变成了阻碍,那么这样的背景下什么样的企业能起来?我们看到是那些很灵动的企业,不依赖于一个创始人的个人能力,而是精英团队的力量,所以我们说今天成功的企业不再是一个厉害的人带着一群听话的人,而是一个会笼络人心的人,帮助一群有自主发挥余地的精英共同成功。公司只给大的目标和方向,其余所有人有足够的发挥空间,这样,创新的东西就有了可以成长的空间。很多中国企业目前做得非常的棒。我们到一些互联网公司内部,就感觉是到了谷歌一样。都说程序员改变世界,互联网公司在社会中有着越来越大的贡献,我也认为我们一定会先从这个行业中看到中国 OKR 的未来。”

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