有干货 | OKR 实施之有效落地(1):看印度“阿里”如何玩转 OKR

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Worktile 2018-03-02 15:35 0 5662

前一系列的文章就各个部门如何制定 OKR 已介绍完毕。接下来,到了 OKR 的实施过程。有效落地 OKR 的过程中问题复杂,技巧颇多。在之后的文章中我们会尽可能详细地介绍。首先,我们先去看一个 OKR 最佳实践的例子,并分析其中的正确性和关键点。想必会帮助你对 OKR 的有效落地有一个整体认识。

本文为 OKR 实施之有效落地(1):看印度“阿里”如何玩转OKR

全文约 5000 字,阅读大约需要 15 分钟。

— 有干货 | 2018 年第 6 期 总第 6 期

文 | 图图

关于 Flipkart 公司

Flipkart 公司成立于2007年,是印度第一家 10 亿美元级的电子商务公司,我们可以把它看成印度的“阿里”。目前共有员工超过 3 万名,以下 Flipkart 公司对 OKR 的使用情况说明源自前人事主管尼克特·德塞。

准备阶段

问题:为什么引入OKR?

解答:我们的组织极度复杂,涵盖物流、核心技术和广告几个类别。每个类别都是一个巨大的、独具特点的复杂子公司,要让这三个类别协调一致地运作,是一件十分困难的事。

OKR的引入,意在促进跨子公司协同,让各子公司同 Flipkart 的核心举措对齐一致。OKR 的实际组成部分,如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等,可以让各自为阵的组织受益匪浅。

点评:一个精心策划的OKR能够带来众多收益,针对像 Flipkart 这样的公司,它有如下优势:

1.易于理解:Flipkart 员工人数超过三万,相比其他晦涩难懂的概念,OKR 的推广无疑更容易。
2.精力聚焦:业务线众多,难免导致成员注意力的不集中,OKR 则能很好的解决这个问题。
3.促进跨部门间的横向一致性:要求物流和核心技术部门之间相互理解无异于天方夜谭,可是 OKR 却能够很好的将所有团队的目标统一起来。

问题:谁发起的OKR?谁在为这个项目提供赞助?

解答:我们的首席产品官普尼特•索尼和我一起引入了 OKR,因为我们之前在谷歌和摩托罗拉学习使用过这个模型,而且取得了巨大成功。我们的首席产品官普尼特在产品部门内赞助实施了该项目。

点评:当今时代充斥着大量刺激源,不断争夺我们的注意力,任何好的想法没有高层支持都势必流产。所以 OKR 的推行过程中,获得高管的赞助(最好是CEO),将为成功提供有力保障。

问题:你们在哪个层面实施 OKR ? 公司层面还是业务单元层面,为什么?

解答:最初我们在业务单元层面实施OKR,因为我们试图弄清楚我们的资源分配和使用情况,同时也能为业务单元指明重点努力方向。事实上,组织中的其他部门也希望取得这样的收益。由于 OKR 的“互惠互利”特点,它很快被广为采用。现在已经有超过1万名员工在使用 OKR 了,但实际上全体员工都已卷入其中受其影响。

点评:一般情况下,有五种 OKR 部署方案。这些方案个有利弊,企业可灵活选择。

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执行阶段

问题:你们制定OKR的过程是什么?培训、务虚会还是研讨会等?

解答:最初,我们是这样开展的:

1.我们发送了一封备忘录,解释了什么是 OKR,以及为什么我们要采用它。
2.我们发布了一些特定组织的 OKR 示例。
3.我们召开了一次全员大会,进一步帮助大家深入了解我们使用 OKR 的目的。
4.我们要求大家直接向首席产品官汇报他们的 OKR 草案。
5.我们为不同团队举行了仲裁会议,帮助大家就如何才能输出一个好的 OKR 达成一致,并处理相互间存在的依赖关系。
6.我们把这些内容发表到了一个公共网站上,让它在组织内广泛传播。我们认为重要的是要让每个人都知道我们正在做什么。
7.最后,我们又举行了一次全员大会,评审 OKR 终稿。

最初,这个过程进行得很艰难。我们花了大约 3 个季度的时间来解决大家在制定 OKR 时遇到的问题和困惑。最常见的问题是:要做的工作太多了,不聚焦真正重要的事情。

一种倾向是把 OKR 和其他过程绑定应用(胡萝卜加大棒)。OKR 的挑战之处在于,它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程,要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么,还要让他们思考她们认为自己可以产出什么结果,如果只是自上而下地进行,并将结果“直接”与绩效桂钩, OKR 就会变得更像是合同,团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。

实际上,通过向大家展示更宏伟的蓝图,以及跨业务和跨团队间的密切交互过程,可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念,可以让各团队更融合和更加顾全大局(和重排优先级)。如果 OKR 被当作大棒使用,即纯粹的基于合同式的义务,员工就会对手头工作缺乏强烈的认同感(像往常一样), 那么蕴藏在 OKR 中的对齐一致和挑战性思考的巨大能量就永远不会释放出来。

点评:OKR实施的关键管理行为有四点:

1.率先垂范:领导者要说到做到,以身作则,想员工展示期望的行为。
2.培养大家对变革的理解和必胜的信心:正如Flipkart公司所做的,绝不能把OKR作为一种“合同”强制执行,而是应该耐心帮助员工理解变革的理由,他们就有更大可能表现出对变革的支持。
3.通过正式机制强化变革:Flipkart公司为OKR组织员工大会、将OKR发布到公开网站,这些行为都是将OKR融入到企业的机制中,这会有利于OKR的实施。
4.能力培养:当员工具备表现出新行为的能力时,他们更有可能做出期望的改变。管理者应当准确的把握员工的这些能力,并着重培养。

问题:如何确保你的OKR反映组织的战略,以便让大家专注于做正确的事情?

解答:我们做了几件事。

首先,我们建议你得花足够的时间在这上面。这是大家在使用 OKR时最常犯的一个错误。他们只是简单地做了这个动作。但简单并不等于就容易。说它简单,是因为它包容了巨大的复杂性,从而让嵌入这种复杂性的工作看起来显得很容易(尤其是当 OKR 变得越来越有效时),但事实并非如此。

其次,倾听也非常重要。OKR至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。领导应该将下属的意见和方案与自己的想法相结合,实现战略和具体实现的完美结合。

最后,让人们充分辩论。当大家辩论时, 请他们提建议,而不是给答案,这时最容易产生好想法和创造性。

点评:千万不要将 OKR 当作一次性的项目,应当投入大量时间,将其植入企业文化之中。大量公开的交流和讨论,有助于展现 OKR 公开性的独特优势,调动成员的主观能动性。

问题:对OKR的数量有限制吗?

解答:我们建议每人 3〜5 个 Objective,每个 Objective 下的 KR 数量与此大致相同或略高。

问题:谁在持续管理OKR流程?

解答:我们有一个专门的人事团队负责代表组织主要部门运作这一流程。公司的领导者应该自己制定他们的 OKR 草案,解决依赖关系和完成 OKR 评分。领导力团队将设定审查日期,并实际提供反馈。

问题:你们把 OKR 推行到组织的较低层级了吗?

解答:我们至少实施到了二层到四层组织,但我们没有强制要求。理论上可以一直部署到个人层级。根据我们的经验,前三层(总裁、副总裁、主任)实施OKR的收益最明显。这样做所产生的对齐和聚焦效果正是我们所需要的。

点评:OKR的对齐一致性主要包括垂直对齐和水平对齐。垂直对齐是指自上而下,将目标统一、精力聚焦;水平对齐则是指不同部门之间目标的统一。

问题:如何确保所有OKR之间的一致性?

解答:最初,我们建议召开专门的会议以解决他们的问题(特别是跨团队)。事实上,如果组织设计合理、功能定位清晰、权责划分明确、业务与组织方向一致的话,OKR 实施起来就会很容易。如果复杂的业务是基于现有的组织去设计,而不是反过来根据具体业务需要去设计相应的组织的话,OKR 过程就会变得很复杂。

如果你知道你要衡量什么,知道什么于你而言最重要,那么定义可衡量的结果就很容易。我发现 OKR 的质量反映的是一个人对其业务的理解程度。盲目追求增长而不理解特定指标(收入驱动因素,假设检验等)背后的关键原因,可能会产生误导。

最初我们的 OKR 也非常复杂,很难对齐达成一致,但随着时间的推移,人们开始处理各自的依赖,不断协商,同时随着组织设置变得更加合理,对齐过程也变得更加容易。OKR 告诉你的是你的组织将去向何处。根据定义,依赖关系显示的是努力程度的收敛或聚合程度——以及随时间的推移,这种依赖关系可以揭示出组织需要进行哪些变革。

点评:在一项针对美国 23000 名全职员工的调查中,只有 37% 的员工清楚公司计划做到什么程度;同一调查中,仅 9% 的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。这也说明了确保 OKR 的一致性有多么重要,同时这又是一件多么困难的事情。

问题:你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR?

解答:我们认为,过度沟通至关重要。给员工提供足够的资源,使他们很容易就能找到这些资源。我们不只是发送电子邮件进行说明。我们还开发了 OKR “实用指南”、示例文档、其他领导者使用 OKR 的演示文稿,并在公司内部举行了—系列午餐研讨会,以传播、解释和实施 OKR。

我们把所有 OKR 和相关资源存放到一个固定位置。这让所有人可以便捷地找到所需信息,这是 OKR 能够成功实施的关键组成部分。我们坚持按时间表推进 OKR 和共享 OKR。我们广泛地共享 OKR,鼓励其他团队分享自己的评审意见和建议。此外,我们的领导者也会参与到 OKR 实施过程中,这让大家确信 OKR 不是大家所认为的中层管理者在“瞎折腾”。我们会与主要团队进行一对一的沟通,以确保在 OKR 中能够体现战略方向,帮助这些团队深入了解我们想要去 的地方。

最后,我们主要依靠全员会议和小范围座谈会向大家讲解 OKR。 为了表示对 OKR 的充分支持和赞助,我们的最高领导层会展示公司 OKR,以及每个 OKR 背后的具体考虑。这些事件为促进 OKR 之间以及各事件之间的充分互动营造了很好的氛围。

复盘阶段

问题:你们如何进行OKR评分?

解答:在季度中期和季度末进行评分,使用0〜1.0分制

点评:0~1评分系统介绍如下:

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问题:团队如何报告和审查OKR结果?

解答:我们在每个季度结束时会对上一季度 OKR 进行评分,同步起草下季度的 OKR。然后,在新季度的早期,我们会举行一个全员会议讲解该季度的 OKR。我们还会进行 OKR 中期审视,但这些大多都是在线进行的。

问题:你有(或者曾经)考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗?为什么?

解答:不,两者间最好是松散的关联关系。OKR只是给出结果,不能作为工作的条件。决策和结果应该分开(基本决策理论)。类似地,将激励与OKR挂钩,OKR很容易成为大家的赌注。重要的是,要让人们敢于挑战和冒险,而不是只为达成他们的数字目标以得到奖励。

点评:将 OKR 与薪酬挂钩将会来带一些弊端,例如:员工会放弃具有挑战的目标转而设定一个能够轻易达成的目标,降低员工主动承担更多长远工作的可能性。

问题:你有将OKR与绩效评价挂钩吗?为什么?

解答:OKR 可以为绩效评价提供良好的上下文支撑,但绩效评价更应关注发展和反馈。

点评:OKR 主要用来提升组织能力,激发员工实现最佳交付。将OKR与绩效评价挂钩,将严重削弱OKR这一潜能的发挥,这是人趋利避害的本性。

问题:OKR给你带来了什么具体收益?

解答:有如下几个收益:

1.全公司范围内的透明度,确保步调一致。
2.聚焦结果而非只是“努力工作”这个过程。
3.强迫你不断思考,通过更好的想法落地战略。
4.它已经成为文化的一部分。我帮助公司引入了 OKR,但后来我离开了公司。然而,OKR并未因我的离开而受到影响,它仍在发挥着自身的魔力。

问题:如何确保OKR能持续开展下去?

解答:
1.它需要自上而下的推动。
2.在各种会议、演讲、战略演练环节展示OKR。
3.让OKR可以随时随地被查阅和获取到。

问题:在你们实施OKR的过程中有何意外之处?

解答:它们曾被用作指挥棒。大家要么把OKR看作是像在履行合同义务,要么看成是上级用以达成预期结果的手段。

问题:如果再做一次,你会有哪些不同的做法?

解答:
1.聚焦,少即是多。
2.开始在最高层级实施OKR,然后慢慢地往下扩展到低层级组织,而不是一上来就一窝蜂地去幵展。
3.处理好即将发生的“例行性业务”和 OKR 间的关系。不将日常维护性工作写入OKR 并不意味着就不做它们。

总结

在这个案例中,我们就 Flipkart 公司实施 OKR 的整个过程,以及实施者的一些反思和经验进行了介绍。想必你已经对 OKR 的整个过程和其中要点有了一定的认识。无论是 OKR 的制定和落地过程中,都存在大量的沟通问题。如何解决这些沟通问题呢?

下期预告:

OKR 实施之有效落地(2):启动过程该如何沟通

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