四组典型的 OKR 实例探讨——揭露OKR的本质！
之前的文章中提到过，中国企业落地OKR的第一大阻碍是 员工对OKR最基本概念的认知偏 差——大家并不真正理解OKR的基本概念，进而导致写的东西都不是OKR。
本文通过四本市面上OKR书籍中的例子来进行实例分析。
一、 MOKR（使命、目标、关键结果） ，出自本·拉莫尔特，也是WMC首推的一本OKR入门书籍。
第一个实例我们可以当成OKR的“标准答案”来理解。
市场部的使命中，让销售“能”是关键，所以在这家B2B软件公司的市场部，销售赋能是市场部的主要任务。
在此之下，有两个目标：
1、给销售提供优质线索；
2、生产并教会销售使用这些销售工具；
这是企业级SaaS公司市场的首要工作，在国内第一条几乎就是市场部唯一的目标了，第二条在有些公司是产品运营团队在做，有些则是销售运营团队在做。
当CEO给市场总监定下了这两个目标后，在OKR体系下，还要明确什么叫“优质”，什么叫“教会”，而且，最好有可以用数字进行量化的标准。
所以，MQL1个月有10%转化为付费即为优质线索，MQL的成本不超过65美金即为优质线索，为什么是65美金呢？因为有往年的数据做验证。
所以，80%的销售通过新产品考试即为教会，销售普遍满意即为教会。
我们看到，KR不过是对O的一种可量化的描述，更具体的说明，KR是O的量化标准，O和KR共同把一个目标定义清楚。
看完标准答案，我们接一个反面教材：
二、 父目标的KR是子目标的O ，出自约翰·杜尔，正是他把OKR引入谷歌，进而让OKR发扬光大。
这是一个耳熟能详的例子，谷歌风投瑞克·克劳那个引爆硅谷的一小时介绍OKR的视频中就是这个，也是这个例子，给我们在企业落地OKR带来了不小的“麻烦”，因为相当数量的企业在落地OKR时会这么写，增加了我们不小的解释成本。
首先，这位高级营销副总裁的KR写得“非常糟糕”。其次，这个目标是一个简单的目标拆解，而这三条KR“方案”也不是这个“目标”的关键“结果”。最后，这种把父目标的KR当作子目标的O的做法也非常不可取。
就OKR基本概念而言，提升团队品牌形象、提高媒体曝光率、重启场内推广计划是三个达成此目标的方法和思路，或称之为途径，第一，它不够具体，第二， 它无法量化，最终导致无法对你工作的成果进行评价。好像大家都能讲出来的道理，并未显现出这位高级营销副总裁的独特价值。
就目标拆解而言，这位高级营销副总裁丧失了一些主动权。在保证主场上座率90%之外，“不需要”他进行其他的思考。这种逐层拆解、自上而下分配下来的指标，能唤起大家多少主观能动性呢？时间久了，全员都会变得被动。
很多人不乏一些老板都跑来问我，既然你说这么做是错的，这个例子也是错的，为什么谷歌风投和约翰·杜尔早期都用这个例子来讲OKR呢？在2019年4月约翰·杜尔这本书面世之前，我总会解释一大通，然后对方将信将疑。现在省事了，在这本书中，约翰·杜尔自己“批判”了自己，列出了这样做的不利影响：“丧失敏捷型、缺乏灵活性、员工被边缘化、单一维度的联系。”
引申一个话题，很多Intel、Google内部“流出的OKR”，甚至是部分Intel、Google高管嘴里的OKR，其实都不是OKR。在OKR这个概念被大家熟知之前，我不否认这个例子的价值，但你会发现这根本没法照搬来用。这个例子存在的意义就是帮助那些从来没听过OKR是什么的人，对OKR建立初步印象来使用的，而且这个例子的雏形诞生在OKR这个概念诞生之前，也就是说是Intel内部iMBO到Google内部OKR的过渡时期，有当时的历史背景，当时OKR的整个体系并不完整。遗憾的是，中国企业最喜欢照着这个半成品例子比葫芦画瓢：
O：达成100万营收
KR1：A部门50万
KR2：B部门50万
A部门O：达成50万营收
KR1：a组25万
KR2：b组25万
…………
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聊完了最好的和最坏的实例，我们看一个中规中矩的。
三、 OKR的基本原理 ，四象限、信心指数的出处，来自幽默的脱口秀大姐。
跟第一个实例一样，KR是O的标准，量化了什么叫做“很棒”，也都是结果。符合OKR的概念。
因为优秀的脱口秀天赋，以擅长讲故事著称，在多家知名公司有丰富的管理和实操经验，所以她的书看起来引人入胜，非常有意思，也会很有收获。
但四象限和信心指数的创新做法让OKR变得更为复杂，行为导向的底层逻辑与OKR目标和结果导向不符，与国内KPI体系及基本土壤难以兼容，在国内的落地实践中尚未出现优秀案例。
但这个例子的正面价值，在于凸显国内典型“漏斗类”OKR的无用：
O：推出一个很棒的MVP
KR1：进行产品原型设计
KR2：进行产品开发
KR3：x月x日前上线
O：卖出100套别墅
KR1：策划营销活动吸引10000人
KR2：签署500份意向合同
KR3：成功签订100份正式卖房合同
四、 OKR与任务示例 ，出自Worktile。
这个例子的价值，在于凸显国内企业这一类更为普遍的OKR：
O：提高线索质量
KR1：准备100篇PR稿件
KR2：举报1场CXO级别的高管工作坊
KR3：与10名业界专家建立合作共同发声
目标挂在上面，下面的KR全是具体做法和动作。完全没有结果。100篇PR稿件能带来什么样的结果呢？未知。我们知道KR只是对O进行可量化的描述，是O可量化的标准，O和KR说的都是目标本身，O解决目标的方向问题，KR解决目标的具体程度和量化问题，所以下面三条都不是KR。
通过上面的例子，我们知道OKR并不能解决怎么达成目标，或者说如何让目标实现的问题。目标定义清楚了，一群人如何共同朝着目标前进呢？这就来到了项目化管理的协作方式上。市场部为了让线索中高管的比例达到70%，一定要针对这类人群进行精准出击。牵扯到内容营销、社群运营等项目，具体到内容营销当中，就会有一些具体的创作任务。但不管有几个相关项目，做了具体哪些工作，我们只是把最终的客观结果同步在KR上。而具体有几个项目，有多少工作量，与OKR是无关的。
延伸阅读：让战略落地——OPM
本文作者：WMC
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