OKR 底层价值系列：管理变革

试问今天的CEO和清朝的皇帝有什么区别？
也许我们可以从当今企业管理软件的OA市场一窥全豹。

泛微2017年公开财报

跟同行的交流中，我听到中国OA市场至少有100亿规模。几个大头各占10%左右，瓜分30亿，剩下70亿都是给那些不知名的小企业吃了。这规模算大吗？跟美国ToB软件比不算，但 在国内，OA绝对是企业管理软件市场的刚需，而OA的核心是审批流 。

意味着，绝大多数的企业购买管理软件是为了审批。

审批背后意味着控制，权利的分解。

雍正有强烈的统治欲望，不管怎么样，他就觉得“顺我者就昌，逆我者就亡”。于是，他便加紧了皇权的统治与集中，所以，设立了奏折制，创立了军机处，把之前存在的问题都一一解决了。既然皇权集中在手，那么，就意味着皇帝需要处理更多的政务。为了保证每一个奏章都是皇帝亲自审阅，每一个问题都能够让皇帝自己看到，雍正亲力亲为。——江山社

西游记中的孙悟空是能力非常强的，几乎什么都能够做到最好，很象现在不少互联网公司的CEO：技术他是最强的，融资他是最强的，PR也是最强的，还能够拿下公司最大的销售订单，甚至长相都是最帅最漂亮的，公司中绝对TA是明星中的明星，所有的资源和人都围着他转。但是我观察这类网络公司一般都做不大，大概每年业绩维持在千万级别就很难再上一个台阶，而且公司所有的人都非常累。为什么呢?「以身作则，亲力亲为」是这种领导的典型风格。这类亲自冲锋陷阵的CEO，对于带领一群能力高、有强烈目标的团队，可能会有很好的工作表现。但缺点是，这样希望大家一起热血的领导方式，带给人喘不过气的高压，很容易让能力高的成员离开。好的执行者，不等于好的领导者。也许大家可以学学西游记里的唐僧，「少做，多领导!」——秦刚

公司做到200人以上，营收达到亿级，任凭CEO是孙悟空，也必须要时不时下线做维护了，或是关掉手机去一趟五台山，或是推掉所有的会议去一趟湖畔大学。每天晚上11点在小区的车库里抽上一根烟，从公司老板迅速切换至家里的顶梁柱，表面风光，其实在哪都是孙子。

有人说，美国老板不这样，天天高尔夫，香车美女。

但事实是乔布斯4点起床，库克4:30起床，巴菲特6:45起床，扎克伯格连续几天不睡是常事，雷军8点起床，潘石屹6点起床，任志强更早，王利芬坚持早起跑步，王涛持续不断地输出内容……

在勤奋上，中西领导人无一例外，而在管理思想上我们差异巨大。

2002年5月一个周五的下午，拉里·佩奇（谷歌创始人）在谷歌网站上找一款摩托车，型号是“Kawasaki H1B”（川崎H1B），但是搜索的结果让他非常不满意，包括许多律师帮助移民申请H-1B美国签证的广告，但没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。

这事搁中国CEO，他大概率会“亲力亲为”，把搜索引擎负责人团队叫过来，问一下相关算法，告诉他们这样用户体验不好，应该向哪个方向去改变，再陆续开几个会。下面人发现这事跟自己部门工作没啥关系，是关键词广告的工程师应该优化的，然后跟另一个部门的负责人说，老板说了，你这个不好，改一下。另一个部门负责人也不大敢跑去问老板具体哪不好，就把这事调成最高优先级，也许用了一个错误的方案解决了这个具体问题，虽然解决了老板的问题，但是搞出了更多麻烦事……

拉里·佩奇怎么做的呢？他把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸上用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后就回家了。对，你没看错，他回家了。没找任何一人，没写任何一封邮件，只是把结果页面贴在茶水间而已。

这张纸换来了什么结果呢？一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师与其他几位同事和咖啡的时候看到了拉里在墙上的留言，五人利用周末时间编写出解决方案模型并做了了测试。这成为谷歌AdWords引擎（关键词竞价广告）赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。

拉里·佩奇有没有杰夫·迪安的技术能力呢？有没有他的勤奋呢？当然有，但是他为何自己不去牵头这做事呢？

我们先用OKR和KPI的思路来复盘这件事情。

拉里·佩奇版：

（我有一个目标）
O：提高用户搜索精准度
（精准到什么程度呢？）
KR1：搜索结果不要出现不相关的广告
（怎么达到这个KR呢？这不是我的事，我不管你们怎么做，只要这个KR出现就行）

中国CEO版：

（我有一个目标）
O：提高用户搜索精准度
（我觉得做这事应该优化搜索引擎，你要做6个解决方案模型，你要去研究10个算法，做100次用户测试）
KPI：做6个方案模型、研究10个算法、100次用户测试
（好，部门A、B、C的负责人过来，把这个KPI任务领了去，你们再分解到各自部门的工程师身上）

拉里·佩奇只是 提出了一个目标和标准 ，所以他用OKR的方式明确了他的目标，并告知全员。怎么达到这个目标，他没有参与。

中国CEO不单单提出了目标，更用他自己的经验和思路明确一些 关键绩效指标 ，这件事的任务拆解并让团队去按照他的思路去试错。还要担心下面团队有没有理解清楚，有没有按照他的要求去做事情，还要对KPI进行考核，以此作为奖金、升职的标准。

所以我们看到：

OKR考验了团队，KPI考验了CEO+HR；
OKR用了一种内在驱动的方式，KPI用了一种外在驱动的方式。

内驱下，员工自下而上积极主动把这件事做好，他做事情没有审批人，或者说自己就是审批人；
外驱下，员工自上而下被动接受，等着领导批准指示一步一步是否正确，做一步问一步。

此间种种效率差异，明显可见。

有人说中美落地OKR的土壤和环境不同，这是有道理的。如果中国自驱型员工占绝大多数，那OA审批流这类工具与Worktile这类协同工具的市场规模不至于今天这样200:1。

写邮件、开会、审批无非都是让老板对这件事承担一个最终的责任罢了，Worktile的员工是使用Worktile最深的一家公司，在这上班你一封内部邮件都不用写。

消灭我们的审批流。——吴亚军

2018年尾一次龙湖的会议上，Worktile跟整个龙湖的核心管理层在青岛做了一次OKR工作坊。我当时印象最深的便是吴总现场提出的那个目标：

O：消灭我们的审批流
KR1：减少70%
KR2：5级缩减为2级
仅现场练习使用，已做脱敏调整

OKR思想背后蕴藏的其实是管理上的变革。——胡勇

胡勇先后担任华为战略与Marketing副总裁以及巴西公司总经理等职位，2012年10月，百度聘请胡勇作为国际化的领军人物，担任百度国际事业部总经理。李彦宏要求百度系2018年全面学习，2019年全面落地OKR。Worktile承接了百度金融度小满和百度国际事业部小熊博望两家落地OKR的部分工作，胡总对OKR下的这句 管理变革 的定义让我受益至今。

也许，管理变革就是OKR最重要的底层价值，这当然是一条很漫长的道路。难在作为公司CEO的你，有没有决心去尝试呢？

作者：WMC
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