拯救大佬Robin的OKR

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Worktile 2019-03-06 09:55 0 513

OKR最近热度始终在持续高涨,请同事夜观天象好像应该和Robin、张一鸣、吴亚军等这些走在OKR前沿又极具影响力的大佬们有很大关系。Robin要求百度2018年全员学习OKR,2019年全员落地OKR,我司Worktile的WMC团队也有参与到百度的“OKR大计”中。最近,Robin公布了自己2019年的OKR,经多方求证,真实度90%以上。至于这个OKR写得怎么样?不妨一起来看一看。(如果你不了解OKR也没关系,相当于案例实战学习了。)

一个经典的反面教材

让我们在无情的批判中开始教训Robin的OKR吧。Robin的OKR如下,共建立了三个公司级的OKR:

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经诊断,这个OKR身患多种疑难杂症,主要归为4类,具体症状如下:

1.O发育不全

什么叫发育不全呢?就像下面这张图。

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每个人看着这张“发育不全”的图都能脑补很多东西、都能有自己的不同解读,可以说它是一颗人头、是一个卷发的姑娘、是一个小男孩儿等等。“发育不全”的目标是不清晰、不具体的目标,无法产生纲领与统一全员行动方向的作用。举个栗子,千万少女和阿姨的梦想是“嫁给彭于晏”,大多数人写目标都会这么写,但这是一个不具体的目标,每个人对它会有不同的解读,并会用不同的方法实现这个目标,Lisa会认为是要幸福地嫁给彭于晏,Grace会以为是要不择手段地嫁给彭于晏。

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再比如说,很多人新年立Flag都是:有个好身材。什么叫“好身材”?有人觉得志玲姐姐的线条玲珑是好身材,有人觉得惊艳了春晚的“佟掌柜”的纤细轻盈是好身材,有人觉得金刚芭比般的强壮健硕是好身材,还有像我奶奶一样,觉得女孩子就应该像贾玲一样圆润丰腴才叫好身材。目标都不一样,大家的行为又怎么会一致呢?
目标是全员努力的方向,它必须是非常清晰明确的,让每个人都能一看就明白要做什么,从而实现“上下同欲”,否则大家各有解读行为不一致,目标也就失去了作用。
回到Robin的案例,什么叫做空前繁荣?什么叫做强大?是指量级、种类还是营收?看着这个目标,除非是与Robin很近能充分了解Robin的想法的人以外,至少一个执行层的员工看到这样的O还是一脸懵的:“我们到底要做什么?”不清晰的目标下,每个人都会有自己的解读,朝不同的方向努力。就像拔河比赛时,绳子东西向,红队10个人都朝东拉才能赢,可队员都被蒙着眼睛,1个蒙对了地方,其他9个人都在各朝不同的方向努力。可怕吗?可怕。没有用到点上的力气都是白费力,是成本、是浪费;士气也很低落,每个人明明很辛苦,却还是取得不了胜利。
此外,Robin的O太大了,更像是一个公司的愿景。愿景是公司可能20-50年才能到达的地方,比如“打造一个空前繁荣的强大的百度移动生态”。OKR包括年度目标与周期目标,年度目标是这一年的战略目标,而周期目标的一个周期通常是一个月或一个季度,代表了在这个阶段希望达成什么,像是里程碑,完成每一个阶段里程碑都离最终目标更进一步。“打造一个空前繁荣的强大的百度移动生态”从我看来不是一个年度就能够完成的事,当然也可能是我对百度不够了解太低估百度了,那不好意思打扰了。

2.KR整容失败

O是定性的,它描述了在特定时间段内希望达成怎样的成就;KR则是一个定量的衡量指标,通过这个指标的变化能够显示向目标行进了多远,结果完成即目标实现。

举个栗子,美团闪购的O是“以快破局”,什么叫做快?假设我们现在的平均送货时间是50分钟,行业平均水平是35分钟,我们把KR定义为30分钟,认为达到这个标准,就能说明“快”这个目标成功实现了。假设这是一个季度的OKR,每周的OKR更新会可以更新当前的最新进度,从而得知目标实现了多少,如果周期快结束了目标才实现70%,就提醒我们要及时做出调整产生解决方案,以保证目标能够及时达成。

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再回到Robin的案例,这些KR不是KR,它们不是定量的度量指标,不能作为衡量目标实现的标准,明明是目标,以为整个容披着羊皮趴在KR的窝里就能装小羊不是狼了。只有“收入**亿”和“增长%”才是KR好不好。
有请Robin。打造2名业界领军人物是结果,至于是通过建立新陈代谢机制还是怎么样,请随意,那是过程,KR只需要列出最后的结果,就OK了。

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另外,KR是结果、是结果还是结果啊,重要的事情说三遍。把KR写成任务是OKR常见坑之一。如下图所示,假设目标是“从肥胖恢复到正常体态”,好多人一写KR写成了这样,然而不好意思,除了“体重减轻20斤”和“体脂率降到20%”其他都不是KR,它们是为了实现KR做了什么事,是过程,不是结果。

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这里还有一个什么问题呢,上文中也提及了,KR是O的衡量标准,我们可以用这个公式“因为KR所以O”来检验绝大多数的KR写的对不对。比如下面这个栗子。

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我们可以说“因为全年质量事故为0所以汽车质量高”,也可以说“因为生产返工率低所以汽车质量高”,但“因为市场占有率第一所以汽车质量高”就不一定成立了,有可能是因为汽车便宜啊,显然市场占有率不能作为高汽车质量这个目标的标准。

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再看Robin上面的OKR,目标是提升组织能力,其中一个KR是“打造出不少于2名业界公认的优秀领军人物”,打造2名业界公认的优秀领军人物就能说明组织能力提升了吗?有可能是你们有品牌推广优势即使两个人的组织提升能力不怎么优秀也能被“百度”成“业界公认的优秀领军人物”啊。O和KR的逻辑关系并不成立,这个KR不是O亲生的。

3. 穿越综合症

上文说过,OKR有年度OKR和周期的OKR。看到Robin的这个KR我黑人问号脸了,请问这是2019年度的OKR还是2020年度的OKR?是2019年度的OKR的话,今年到底要实现多少倍速成长?好懵哦~

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4. “逗”状疱疹

什么时候有“逗号”呢?通常是并列关系。公司级的O通常是3-5个,每个O通常有3-5个KRs,每个KR从不同的维度建立标准,衡量O的实现。如上文“体态从肥胖恢复到正常”的栗子,我们可以用体重衡量一个人的胖瘦,也可以用体脂率去衡量,但是,它们都是从不同的维度对“体态正常”定义形成标准。
Robin又出场了。首先,AI模式跑通和可持续增长是两个目标,就像我想变瘦和我想长高是两回事,目标复合需要做分离手术,KR也需要做相应调整。

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点到即止。这个点有点儿长?哦。Anyway,这个OKR还有的问题暂且先不说了,因为讲真,能挑毛病不算本事,能治病才叫能力。OK,让我们进入下一趴。

救救Robin的OKR吧

Robin的OKR虽病入膏肓倒也不是无药可救。结合近期对百度的报道和这份OKR之后对Robin本人意图的揣测,对Robin的OKR调整如下:

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首先我们建立2019年全年的年度OKR目标体系。根据Robin的OKR,梳理除了三个公司级的O,包括“创新增收”、“提升产品影响力”与“提升组织战略执行能力”,梳理后的O相对非常清晰,能够让所有人一看就明白要做什么。“创新增收”的目标下的KR则说明了希望从哪几个方面着手去实现目标,产品创新、智能驾驶、智能交通、云业务和AI2B业务就是需要创新增收的重点途径,是百度2019年的重点方向。

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其次,优化体验也好、提升总时长也好,这些背后可以看到Robin希望继续提升整个百度系产品的市场影响力,那我们把它作为第二个公司级目标。对市场影响力的衡量我们可以采用产品总时长、显然比较关注的口碑我们使用一个满意度调查的结果作为度量指标以及苹果商店的评分来侧面反映其客户满意度与进一步的市场满意度。

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最后,组织的变革其实根本目标是为了提升战略执行能力。之前提过OPMC的概念,OKR由MVS而来承接组织战略,以PM管理落地执行,整个体系能够始终保持团队在一个方向上协作努力,并灵活应对环境的快速变化、降低决策风险、提高员工的目标感、自发性与创新性。在成就达成后,依据过程中沉淀的数据以适配度最高的形式对员工予以激励(Motivation)驱动员工继续不断产生贡献,同时,通过培养(Cultivation)为能与组织同步应对变化不断成长的人才持续赋能,企业的管理形成有效的闭环。因此,我们可以以此为依据设立第三个目标的KRs。
三个公司级目标现在变得非常清晰,也和暗线的百度2019年战略是高度吻合的,包括:增长、创新(AI2B)、战略执行力提升和市场影响力提升(口碑与用户满意度),KR也为从哪些路径达成O明确了方向。
以上是公司级的年度目标。前文也提到过,年度目标是全年的战略方向,还需要有周期性OKR明确现阶段做什么,通过周期性目标像里程碑一样的达成,最终的年度目标就能够得以实现。我根据Robin的OKR拆出来更适合作为Q1的公司级OKR如下。

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以探索全新商业模式这个目标为例,年度目标是智能驾驶和智能交通规模化并创收,但是,怎样才能实现这个目标呢?Q1可能是各提出10项商业化方案。Q1结束后,如果KR都完成了,但是这20项方案没有一项能应用,那么Q2我们可以继续以探索商业模式为目标,对KR进行调整。如果Q2目标达成,那么Q3的目标可能就是规模化了。从这里我们可以看到,年度OKR是终点要实现的直接最终结果,周期OKR是阶段性的尝试,小步试错快速迭代,寻找目标的实现路径并进行迅速验证,最终完成年度OKR。

以上这个OKR的优点大概在于形式“正确”,但是,这可能在Robin看来是很糟糕的,也是需要被无情地批判的,因为可能我对他的理解存在非常大的偏差。所以这也是OKR应用的一大重要启示,一定要充分沟通!必须要明确高层的期望,先梳理M(Mission使命)V(Vision愿景)S(Strategy战略),再用OKR承接并以OKR的框架去呈现,从而让所有人都能了解他们应该努力的方向。这样的OKR,才是有真正意义并且有价值的。

二次批判

不好意思又忍不住没能“点到为止”。为什么要二次批判呢?这个二次批判并不是针对具体的O和KR,而是从更高一层角度去谈。这次的批判包括两个方面:1. OKR实施方法;2. OKR中公司级KR的制定。

首先是OKR实施方法

OKR实施主要包括以下5种方法。

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为什么批判Robin呢?我司WMC团队(详情请关注微信公众号“OKR有话说”)除了研究了非常多的国外OKR企业案例之外,在国内做了100+大中小型企业的OKR咨询项目,作为一种管理变革OKR对人的要求是非常高的,成本也真的非常大,让人了解OKR、正确使用OKR、在OKR的框架下发挥自发性与创造性是需要很大的培训、沟通与时间成本的。因此,我们会建议企业采用在公司级和部门级2级导入的方式进行,这种方式相对成本低并且最重要的是实施效果更好,在迭代2-4个周期后,再逐渐由个人级自发关联。然而,Robin要求百度2019年全员落地OKR。坦白说,这不现实,效果也会非常差,以百度的体量,能在公司级和部门级用好都是一个浩大的工程,谷歌都还不强推个人级的关联呢。其次,二级推行还有一点好处在于,纠错成本相对会更低。目前有咨询公司介入百度OKR的实施,这其中也包括我司,变革管理的导入期是至关重要的,如果参与者的认知不统一出现实施偏差,那么后期纠正就会非常困难。最典型的是,现在很多知名互联网公司都引入了OKR,但是都把OKR用作了KPI(二者之间的根本区别且听下回分解)。结果就是,KPI大家本来就很排斥,OKR一个非常好的工具被大家认为和KPI无异也很排斥,OKR无法发挥根本价值。在二级导入的方式下纠错成本相对较低,然而全员的变革再到全员纠错再全员重新洗脑变革,高成本是一方面,在已经产生排异的环境下发动二次变革,成功的可能性大大降低了。

其次是公司级KR的制定

这个OKR的O和KR整体还是比较风格统一的,应该Robin以一己之力完成的,果真如此,那么这个KR是失败的。为什么呢?好的公司级OKR应该是Robin确定清晰的O,然后转身去打高尔夫或者陪夫人孩子了。KR怎么办?让各个事业部负责人去写。前文中提到过,KR是O的标准,也是O实现的不同路径。Robin可以写下自己心中的KRs,但不要公开,让所有事业部负责人去想,他们去在哪些方面能够做哪些事达成怎样的结果可以实现公司的目标。举个栗子,某公司CEO的OKR如下:

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那天的实战工作坊是我们团队做过最成功的实战工作坊之一。在OKR的框架下,大家不是简单地去做目标拆解,而是共同思考如何共同实现公司的目标,有哪些路径能够促进目标的达成,于是传统的“目标分解年度计划制定大会”变成了“脑洞大会”,各个负责人不再局限于传统的KPI比如提高收费面积或利用率等等,也不会被老板的思维所局限,同时,他们作为一线战斗者对市场与客户需求的嗅觉更为敏锐,每个人都提出了非常多的创新想法,定出了非常多奇思妙想的KR,这些想法让这个目标的实现变得充满希望,远远不是这位CEO以一己之脑可以想到的。他很出色,但是,三个臭皮匠是能四舍五入成诸葛亮的。这种方法更能够激发团队的自发性与创造力,同时也有利于在公司级目标的统领下提升大家的协同感,非常有利于部门筒仓的打破。Robin的KR其实是一种很大的局限与约束。

失败的OKR,也是国内最好的OKR之一

好了,这次真的点到了。欲扬先抑,百度的同学该说:“竟然提这么多意见,我们Robin不要面子的吗?”那我们来夸夸Robin吧,不是为了不能让大佬掉面儿,是很真诚地夸。Robin的这个OKR虽然是一个经典的反面教材,却也真的是国内最好的OKR之一,这个好在于两点:1. 价值识别;2. 以身作则;3. 透明公开。

首先是价值识别

OKR自20世纪60年代末诞生于英特尔,已历经了50多年的发展,然而进入中国却不过5年左右而已。这样一个有着历史积淀并为众多硅谷企业成功助力的管理方法有着巨大的底层价值。我在线下工作坊中对它的总结是,它是一套信息分享机制、战略效率工具、创意择优体系与协作促进方法,能够响应环境敏捷灵活、适应组织变革趋势、落地战略优化战略并激发创新促进发展。然而,和六西格玛、精益等这些优秀的管理方法一样,进入中国之后似乎还在渡劫总是掀不起同样的浪花,整个中国市场更注重增长,我们看到战略和市场咨询热度很高,而不够注重应用科学艺术的运营管理提升组织持续发展能力。值得欣喜的是,这个市场正在慢慢发生变化,我们看到很多企业开始重视运营管理,并寻找学习引入好的管理方法。Robin不仅在做这件事,并且很敏锐地发现了OKR如此积极大力推行,相信一定是因为他看到了变化的环境,看到了未来,也看到了OKR这样一个简单的方法之下所蕴藏的巨大价值。

其次是以身作则

WMC团队服务的100+企业OKR咨询与结合我个人的运营管理咨询项目经历,所有管理变革成功的第一要素永远是最高决策者。唯有CEO持续推动、以身作则,始终在企业中营造一种氛围、创造一种文化并关注关心变革的实践,整个管理变革才能开展并有机会成功。Robin在这方面做得真的很棒,他没有像很多企业一样不了解OKR,把OKR当成绩效考核工具,并且交给一个VP或者可能对公司战略与业务了解并不足够的人力资源负责人去主导这件事,而是身体力行,在2018年便号召全员学习,并且不是一时热度,而是在2019年要求落地,表现出了非常大的决心,并且通过个人OKR的公开领头实践,甚至对外公开营造这样一种热度与氛围,让所有人都知道:百度在推OKR,Robin是非常重视的,也在亲自做这件事。这也是我们在各个企业内部推行OKR时所强调的,不要管内容好不好,内容是其次,只要方法正确,迭代几个周期后企业会自己生产出非常好的OKR内容的,而方法正确的第一步就是最高决策者的决心与推行。Robin在这方面太棒了。在这方面做得比较好的国内还有张一鸣,他在头条会定期公开自己的OKR,接受全员质询,头条也是国内为数不多的OKR用得非常好在发挥其真正价值的企业。

第三是透明公开

分享一个栗子:

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我们WMC团队的创始人李堃老师曾在和一位企业CEO交流时遇到一件非常有意思的事。李老师问这位CEO公司全员是否知道公司的目标是什么,CEO回答当然都知道啊,每天大大小小的会议都会强调,大家都非常清楚。于是在李老师的建议下用Worktile的投票功能发起了一次匿名投票,投票结果如上所示,CEO所定的三个公司目标,两个只有4%和7%的员工认为是重要的。

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理想的状态如上图所示,在将每一个目标定义清晰后以一种公开的方式在企业内部呈现,每个人都知道公司今年要做什么、部门的目标是什么、每个人的目标是什么,在这个体系中我的贡献与价值是什么、我能做些什么促进这些目标的实现,所有人的目标感都会很强,都会朝着共同的目标方向努力不会产生认知与行为的偏差。Larry Page说过:“Google任何一个工程师都可以看到CEO的OKR,确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”不公开,就无法保证所有人看到那个方向并调头都朝向那个方向。Robin没有将自己的OKR设立保密级别只跟几个高管悄没声儿的分享,而是非常清楚OKR的精髓,将他自己的OKR开,让所有人都明白2019年百度要往哪儿走(虽然目标不够清晰还是让人看着很懵,不好意思好像又忘记点到为止了==)。

应对变化识别价值,以身作则引领变革,透明公开明确方向,内容的瑕疵不过是璞玉待雕琢,Robin的OKR既是一个经典的反面教材,也是中国企业最好的OKR之一。

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