制定OKR时,请忘掉KPI

Worktile
Worktile 2019-01-22 11:54 0 557

关于OKR与KPI的区别,讲的人太多了,我透过一个例子讲一个小点,这是Worktile OKR咨询团队昨天在某企业做培训时现场碰撞出来的结果,与各位进行分享。

某某公司CEO岗位的2019年KPI:

利润额增长 30%/25%/20%

利润率提高 25%/20%/15%

那么,他的OKR中就 不要提到KPI中的利润额 了。

O :以创新思维或方法来进行营收破局

KR1 :增值服务收入达到300亿

KR2 :年收入增长300%的A岗人数达到50%

KR3 :诞生10个利润率达到50%以上的创新产品

KR4 :开辟3个我们从未取得收入的商业模式

KR5 :全员OKR

在中国,超过150人的公司,我认为没有KPI是不可能的,那么问题的关键就在于OKR和KPI如何并存,或如何配合。也许作为人力资源老大的你会说,不行,这样两套系统成本太大了。可是我会说,OKR其实跟你没有太大关系。KPI是人力的事,业务线不用太关注,而OKR是业务的事,人力不用太关注。

KPI是结果,OKR是某种路径

上述例子中的KPI是全年的,而OKR可能只是Q1的,在Q2也许这个CEO会停掉手头的OKR全部或部分业务,进入KR6-KR10的另外5种尝试。

其中, 不变的是KPI,变的是OKR。不变的是结果,变的是路径

这就像Google内部的两个不同的目标设定体系,承诺目标和超常规目标。

承诺目标可以理解为KPI,超常规目标可以理解为OKR。

承诺目标可以任务分解到个人,让全员有清晰的目标感。OKR不做目标分解的事情,而关注路径迭代的事情。

也就是说,右边的KPI比如是全年100万,左边Q1就有可能会设定也许能达成500万营收的OKR。

KPI是终点,OKR是多个不同的迭代路径。

你会说,疯了?全年KPI才100万,Q1就定500万的OKR?

我们看一眼常规分法,Q1 20万,Q2 30万, Q3 30万,Q4 40万,这样有120万的,稍微差一点完成100万差不多。

那么实际的情况很可能是Q1 8万,Q2 20万,Q3 25万,Q4 30万,实际完成83万。

常规思考,你的上限考虑是120万,实际达成83万,超常规考虑,你的上限考虑可能是1000万,实际达成200万。

拉里佩奇说: 把目标定在火星,你可能会到月球,但把目标定在月球,你可能连大气层都出不去 。这也许是个很简单的道理,但在很多业务上我们缺乏创新,缺乏批判思维,做着好几年前大家都在做的事情,所以你的数据线变化区间大概是正负10%。OKR让你批判一切,创造全新的领域,让你做不一样的事情。只有重构,才能带来巨大的改变。

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