OKR企业落地全流程

根据国内外180+企业OKR落地服务经验，我们WMC（Worktile Management Consulting）团队将OKR落地步骤总结如图所示，主要包括两部分：一是从未实行过OKR的企业初次导入时的步骤，如图左上部分所示；二是导入后OKR是以周期为单位运行的，单周期运行步骤如图右下部分所示。以上步骤缺一不可，按正确的姿势每一步稳妥落地，OKR才能良好运行并在企业逐渐发挥价值。

一、初次导入流程

第一步：管理层变革决定

OKR落地的第一步也是最关键的一步在于管理层变革决定。

下面的公司管理变革场景或许会让您觉得很熟悉：

CEO一声令下“我们今年要×××”，下完命令后转身忙不见人，下面的人按照对CEO意图的揣摩开始轰轰烈烈地启动，整个过程中CEO再无参与，只是偶尔会找相关负责对人问一句，最终成为了一场雷声大雨点小的运动，越做越做不下去，大家配合领导逢场作次戏，最终心照不宣，不了了之。

你们企业的OKR或是其他管理变革都是这样的，是不是？

如何打破这种存在已久的“变革疲劳”（Reform Fatigue）恶性循环？第一步很重要。管理变革导入的第一步也是最关键的一步就是管理层变革决定。OKR从战略而来，本身也是一种管理战略，OKR的导入与实施本质是一场管理变革。如果CEO并不重视，没有充分认识到OKR的价值，并将OKR启动引入作为公司工作重点，有计划有策略地逐步落地实施，做出承诺积极参与并关注整个过程，确保OKR稳步落地运行的话，这场变革很大几率是会如上述场景所示，在走场形式后无声无息地流产。此外，通过管理变革重塑组织是一个长期的过程，如果管理层不能对此达成统一认知并下定长期投入的决心，则只会产生沉没成本，永远无法将成本转为投资产生回报与效益。

综上，当企业初次导入OKR，第一步也是最重要的一步是管理层的变革决定：

    共同认识到OKR的价值、必要性与紧迫性；
    有计划策略地以正确姿势逐步落地实施，以身作则参与，持续关注过程；
    认识到管理变革组织重塑是长期攻坚，始终承诺与坚持。

第二步：建立团队

在OKR导入初期，企业需要建立初步的OKR导入管理团队，这个团队的职责包括以下三点。

（1）了解OKR的基本概念与实施流程；
（2）负责外部OKR咨询服务供应商选型采购；
（3）负责OKR工具供应商选型采购。

第一步的主要目的是为了能够做好第二步和第三步，这里就需要提到引入外脑的必要性。我们在国内见过很多企业，认为OKR是个非常简单的管理工具，把市面上所有的OKR书籍买来发下去让高管读完，读完就开始自己搞，但是对于OKR的具体落地步骤并不了解，实施过程中很快会发现状况百出，把OKR变成换个名字的KPI考核、做着做着不知道怎么做下去、上行下效机械完成领导交办的任务、完全没有发挥出OKR真正的价值反而让大家非常抵触的“烂尾楼工程”屡见不鲜。专业的事还是需要交给专业的人做，落地效果好不好，姿势正确很重要。外脑引入做得好，并不会是企业的消费和成本，而会成为事半功倍的非常有价值的投资，产生远超预期的收益。

至于工具层面，企业也可以有不同的选择，可以选择Google Docs、Excel甚至在公司挂手写白板都可以，但如果想更好地管理体量相对较大的OKR体系并落地执行层面、实现全员实时协同与交互、更好地了解OKR进度、提高OKR运行效率与效果的话，可以选择采购专业的OKR管理软件。

第三步：实施规划

在引入外部团队后，需要对整体实施进行规划，比如实施层级与基本流程。在实施层级方面，我们建议只在公司核心管理层部署，仅建立公司级与部门级OKR。OKR不是公司所有人全部的工作，对人的要求也非常高，上来就盲目全员推行，会造成大家在OKR认知不足并且能力不一的情况下“花式OKR”，而且是“花式变形OKR”，效果一定不尽人意。因此，我们建议仅在核心管理层实施，但也并不是说所有的执行层员工一定不能OKR，我们为有潜力有能力的员工保留充分的机会，公司OKR体系通常是全员公开透明的，个人级可自由参与。

二、周期运行流程

在导入后，OKR以周期运行。周期运行步骤具体如下：

第一步：梳理MVS

MVS即Mission（使命）、Vision（愿景）与Strategy（战略）。目标制定是一个“以终为始”的过程，只有先明确终点，才能根据当前位置情况确定先到哪儿，每个周期OKR的完成类似一个一个里程碑，每一个里程碑的到达都让企业离年度目标或最终的愿景越来越近。所以，只有明确MVS，OKR才能由此承接启下。

第二步：建立周期

在周期建立方面，很多企业存在一个误区，就是谷歌的OKR周期是一个季度，我们公司也应该用一个季度。每个企业的业务类型与节奏不同，一个公司内部甚至可以存在有多个节奏的业务团队，周期应据此灵活设定。周期设定没有绝对的标准，找到适合自己的节奏运行最重要。周期当然也不是设定后就不可以改变了，比如第一个周期试运行以后觉得节奏不是很合适，下一个周期可以即时调整，更可以随着企业业务的变化灵活改变。

第三步：认知统一

目前大部分人的OKR学习途径是看市面上的各种OKR书籍。这些书质量参差不齐，有国外原著译本，有国内的一些所谓OKR专家出版的，但基本只停留在基础概念层面，对具体的落地实施并没有太大帮助。另外一千个读者就有一千个哈姆雷特，读同样的书大家的理解都不会一样，在内容来源不一的情况下，对OKR的认知更是千差万别，实施的过程中更加难以协同，大家“语言不通”。在我们接触的企业经常会遇到这样的情况，一个人写了OKR或说OKR是什么，另一个人说你说的不对，真正的OKR应该是怎么怎么样，在大家认知都不统一语言都不一致的情况下，沟通的成本非常高，共建OKR体系难之又难。另外看书的成本太高效率相对也较低，建议企业通过内训的方式统一大家的认知，了解OKR的核心概念与底层价值，才能继续往下落地。

上图是我们在企业的内训及实战工作坊大纲。在培训采购时，企业应提前多做沟通了解。OKR热度非常高，很多咨询公司都在积极蹭热度，把原来讲KPI和绩效考核的PPT稍微改下加上几十页不痛不痒的从书上扒下来的OKR基本概念就去企业高谈阔论了。对OKR能否形成高效正确的认知，专业输入来源很重要。另外认知统一只是第一步，一般我们还会提供实战工作坊服务，通过案例实战实现从认知到应用的转变，从知道OKR是什么到会写OKR，对接下来OKR的实施过程更具价值。

第四步：组织建立

OKR是企业运营管理体系，与业务紧密结合，绝不是HR部门主导。尤其在中国企业，虽然很多公司开始引入HRBP，但还是在初期阶段，HR和企业业务离得较远，对业务并没有深入的接触和了解，从而难以做好OKR的工作。同时CEO的引领关注固然重要，但CEO也非常忙，不可能时时亲自督导OKR的实施。和所有的管理变革一样，OKR的顺利推行需要专门的组织支持，我们把这个组织叫作OKR实施委员会，只有关键人员充分参与形成团队各司其职，OKR才能顺利推行。

第五步：草案制订

组织建立后便进入周期草案的梳理环节。第一个周期这一步骤耗时会相对较长，将战略落地形成公司级OKR与部门级OKR是需要花费很长时间的，尤其是第一次经历这一过程的公司。下图是我们服务的某个企业团队第一次自己制订OKR的成果。

我们所见到99%以上的企业，在自己初步制订OKR时都会制作成类似上图的形式，然而它并不是OKR，更多是KPI与WBS或待办事项的组合。为了避免这种情况，除了前期认知和应用要做好以外，可以由外部的专业OKR教练带着企业一起走这一步，帮助企业核心管理层完成OKR的梳理评审，在1~3个周期后再逐渐过渡到独立进行应该问题不太大了。

第六步：实施细则制订

企业需要执行一份详细的成文文件，说明OKR周期的运行步骤与相关节点，包括每个节点的实施要点，供大家参阅了解。我们通常会帮助企业完成这一文件的制订，在实施细则中将各节点流程与要点都详细明确，详细到一个会议需要谁参与甚至比如需要某一个人发言这个人需要讲些什么都非常清晰，并面向全员公开，所有人在过程中有任何问题都可以查阅这份文件。

第七步：工具应用

在周期OKR确认并完成实施细则制订后，需要选择工具载体公示周期OKR体系并协助之后的执行。如前面所提，可以选择Google Docs、Excel或白板等，或选择专业的OKR工具，让OKR的落地效果事半功倍，当然，这是在OKR落地姿势正确的基础上。

很多企业也选择自己开发管理软件，然而目前我们所见到的一些企业自行开发的软件并不是非常理想，还是比较类似传统的BSC/KPI指标拆解管理系统或简单的项目管理系统。OKR软件架构的背后是对整个理念体系的洞见支撑，在对OKR没有充分的深入了解情况下自行开发系统，对于企业来说很有可能是得不偿失的资源浪费。工具和OKR落地一样，不妨专业的事交给专业的人去做，在大多数情况下能够得到最理想的ROI。

然而如上所说，工具并不是OKR的核心，绝对不是有好的工具OKR就能顺利运行了，OKR最重要的还是以正确的方式一步一步落地运行，只有这一点做好了，工具才能在形而上之下充分发挥价值，使OKR运行更加便捷高效。

第八步：全员宣贯

在一个企业初创时期团队只有不到5个人的时候，协同并不是问题，大家都非常清楚要做什么；当发展到10个人的时候，协同需要花费一些时间精力；当发展到50个人的时候，会发现协同已经挺困难了；当发展到100人、500人、1000人、10000人时……让一支队伍像一个人多么困难。全员宣贯即通过战略目标同步形成协同力。这时，CEO不是Chief Executive Office-首席执行官，而应该是Chief Explanation Officer-首席解释官，他应对全员负责，将企业当前的整体情况、阶段战略与目的意义等面向全员进行充分的说明，当大家都清楚这一个人想要做什么以及为什么这样做之后，才能够在这个方向上对标校准自己的行为产生协同。今日头条在这一点做得非常好，内部会定期进行全员OKR宣贯，所有人都很清楚现阶段公司的重点方向是什么，这样每个程序猿在写代码时都会朝那个大方向去对标校准，看看自己是不是在CEO想要实现的那个目标上和他对齐，产生贡献。只有这样，一支队伍才能像一个人。

第九步：周会更新

OKR需要定期更新以明确目标进度交流信息，以及时沟通协调促进团队不断推进目标达成。周会的主要工作包括以下几点。

    更新每周KR最新进度；
    跟进每周O达成情况；
    针对OKR分析Task；
    同步最新相关信息；
    对目标差值分析异常情况进行客观评估与分析。

第十步：中期评审

OKR运行周期中期需要通过评审审视单周期OKR执行情况，对OKR执行进程进行及时合理的调整，保证OKR体系的健康平稳运行。

第十一步：周期评分复盘

周期运行结束时，需要进行评分和复盘。评分根据OKR制订时确定的评分规则进行，一般是目标负责人进行打分即可，并在完成评分后形成运营报告、进度报告与评分报告。复盘会需要回顾单周期OKR整体达成与实施情况、回顾OKR管理变革对公司产生的影响、庆祝取得的进展与达成的突破、分析已取得成就的关键要素、总结OKR实施与管理经验并分享OKR管理变革感想。

在周期运行结束后便自动进入下一个周期，如此循环往复。

以上OKR实施步骤根据我们在包括贝壳、百度、龙湖、中体彩、世纪金源等180+企业落地实践经验总结而来，但更多是为企业提供一个框架性的落地指南。在企业具体的落地过程中，根据企业的实际情况会做一些相应的调整，以正确的方法落地很重要，而最适合企业实际方式的才是最正确的。