神奇的OKR：看“风投之王”如何帮谷歌保持活力

KPCB风险投资公司的合伙人和Google公司的董事，“风险投资之王”约翰·杜尔（John Doerr）不仅是全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，也是他率先从Intel将OKR引入Google，被称为Google的OKR之父。

一起来听一下他是如何帮Google成为世界上最有活力的公司之一的。

Q:你是从哪里学到用OKRS设定目标的？

A:约翰·杜尔：我1970年代初次在英特尔接触到OKRS。那时英特尔正从内存公司向芯片公司转型，安迪·葛洛夫（Andy Grove）和管理团队需要员工集中精力在一系列优先目标上，以确保转型成功。OKRS系统起到了巨大作用，我们因此都接受了它。每一个季度仿佛都有灯塔或北极星在指明方向，这样的想法完全迷住了我。此外，能够看到安迪，我的经理与同事的OKRS也对我影响很大。我能够迅速将自己的工作和公司目标直接联系起来。我把自己的OKRS挂在办公室，并且每个季度都设定新的OKRS，此后我就一直采用这一系统。

Q:和我们聊一下你在谷歌的第一次OKR会议吧

A:约翰·杜尔：那时KPCB公司刚刚投资了谷歌，作为OKRS的铁杆粉丝，我向拉里、谢尔盖和领导团队介绍了OKRS。当时整个公司都站在一个乒乓球台周围，然后我一步步解释了OKRS的目标、好处以及实施细节。拉里和谢尔盖马上意识到了它的价值。他们喜欢为公司设定一系列季度优先目标这个想法。期间我们经历了好几次迭代，但最终我们确定了正确的节奏与模式。直到现在，拉里依然每个季度设定自己和谷歌的OKRS。从我的经验来说，这是一个试错的过程，公司通常需要一两个季度才能搞明白。

谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林

Q:为什么像谷歌和英特尔这样的公司能够成功实施OKRS，其他公司在采用目标设定策略时却在苦苦挣扎？

A:约翰·杜尔：首先，也是最重要的，公司必须对目标设定坚定不移。这种信念需要来自公司的各个层面：CEO、高级领导团队以及公司的每个成员。这是确保成功的最好办法。其之所以能够在谷歌和英特尔成功，是因为拉里和安迪都投入到了OKRS之中，并得到了来自团队的有力支持。

一旦公司决定采取OKRS系统，就应该确定一个OKR指导者，这个人需要能够教育团队，跟踪并评估进度，并对实施过程做出调整。这个人可以是COO，人事总监，研发经理或者领导团队的任何人。一开始事情肯定不会完美，而且总会有人唱反调，关键的是要确定一名领导来优先实施OKR。

最后，公司应该使之成为他们的基因、文化以及语言的一部分。不论是机构层面还是个人层面的OKRS，都应该对全公司可见。新员工应该接受关于OKR系统的正式训练。这就是我们让这一系统成功并持续下去的方法。

大部分采取OKRS系统的公司都根据其文化对系统做出了调整。这就是关键……做任何能让它对公司起作用的事。不管是什么原因，如果它实在无法起作用，也没什么大不了。

Q:为什么你认为目标设定对商业非常重要？

A:约翰·杜尔：如今公司的成功依赖于执行。点子也很重要，但是和执行比起起来，它们就变得很简单了。爱迪生曾经说过：“没有执行的愿景只是幻觉。”我一直坚信这句话，目标设定是保持执行机器走上正轨的最好方式。

目标设定之所以重要，有好几个原因。首先，它能够让企业专注于5个对于成功至关重要的目标，而不是50个目标。我们相信，通过头脑风暴并写下目标，企业的主要目标会浮现出来。

目标设定对于团队间的责任与协调也很有帮助。因为我们都知道公司需要达成什么，需要什么时候达成，以及如何合作才能达成目标。

如果处理恰当，设定目标会是非常有力的工具。公司的每个成员都可以将自己的目标和组织目标联系起来，他们知道自己的工作将对公司的成功有直接影响。组织目标反过来可以包含个人层面的目标，这可以让管理团队和组织保持协调。

Q:公司需要怎样做才能够改善目标设定？

A:约翰·杜尔：我认为在目标设定方面有几个共通的错误，下面是我的一些建议：

目标必须得到整个机构支持。每个团队和工作组应该就目标和优先任务达成一致。

目标必须可以测量或量化。它也许是运送一批产品或者满足某个发布日程，但是无论如何，我们必须能够追踪、测量目标。

目标必须积极进取但是要可以实现。我们想要充分施展自己和团队，但最好还是不要到崩溃的程度。

不要把OKR和绩效挂钩。我们想要建设一种进取、敢于冒险的文化。

（编译来源：Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKRs to Google, John Doerr）

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