CEO：办公室里的那只大象
在 《商业的本质》 一书中，杰克·韦尔奇与苏西·韦尔奇提到了成功企业必备的关键因素之一，叫做协同力。很多企业关注执行力，却忽略了如果缺乏协同力，那么强大的执行力反而会使情况更加糟糕，也没有意识到协同力的缺乏给企业在资源成本和员工工作承诺方面造成的巨大危害。本文就对协同力的认知以及如何通过OKR有效提升企业协同力做一些简单的分享。
本文包括三部分：无协同，不绩效；CEO：阻碍协同力的大象；OKR：从CEO到CEO。
关键词：协同力 OKR 战略目标管理 绩效提升 团队管理
一、无协同，不绩效
在企业管理中，我们常常提到“绩效”这个词。 绩效英文为“Performance” ，即企业的经营表现或经营成果，这类表现我们可以通过BSC（Balanced Score Card，平衡记分卡）从四个维度作出评估，包括财务表现、客户方面表现、内部过程表现（决定企业成本、效率和质量）以及学习与创新表现。 如何产生良好的绩效在这四个维度取得良好的表现呢？可以用“三个正确”进行简单的归纳，即：驱动正确的人以正确的方式做正确的事。其中，“正确的人”是人力资源管理的工作，“以正确的方式做事”是运营管理的范畴，而“做正确的事”则是战略与目标管理的问题，也就是方向正确。
仅仅战略方向正确还并不够，下一步是目标管理。组织是一群人的集合，1个人时方向不是问题，10个人时方向也不是问题，30个人时统一方向好像有点儿困难，50个人、100个人、1000个人······这时，让所有人都能“做正确的事”开始逐渐成为越来越大的挑战。现在绝大多数公司制定年度目标时都是各个部门各定各的，比如很多互联网公司的运营部门，经常会把目标定为“提高产品知名度”，然而如果公司目标是“提升用户体验”，其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。员工工作一年也会很苦恼，明明很努力却得不到认可，对企业来说也是成本和浪费。就像上图左边的情况，公司要朝绿线方向走，部门因为不知道公司的方向是什么，朝黄色方向、蓝色方向走的都有，不仅不能对公司目标的实现助力，反而是在“拖后腿”，公司资源分散，合力非常小，可能最后什么都没达成。我们总是强调执行力，可当方向出了问题，如果团队执行力越强，实际是在错误的方向上越走越远，反而不利于企业经营绩效的产生，产生了非常巨大的成本投入浪费。使不到点儿上的力，都是白费力气。
如果如上图右边所示先明确正确的公司方向，从部门到个人制定目标时都有了导向朝这个方向靠拢，形成巨大的合力，这样的企业可能不单单是线性增长而已，而会是呈现出指数型绩效增长的。
在努力之前，方向正确更为重要。群体方向一致性即企业的协同力，当没有协同方向不正确没有“做正确的事”，企业便无法产生运营绩效。
*二、CEO：阻碍协同力的大象 *
为什么企业会缺乏协同力呢？协同力简而言之是一个人说我们要朝东走，其他人非常清楚是东边然后跟着走，所以问题的关键在于：1. 正确的大方向被确定；2. 方向被清晰传达给其他跟随的人。
那么大方向如何确定呢？ 大方向决定了企业是否在“做正确的事”，是战略目标管理需要解决的问题。
上图是企业MVS关系，通过这张图我们可以看到正确的方向从哪里来。MVS即Mission（使命）、Vision（愿景）与Strategy（战略）。目标制定是一个“以终为始”的过程，只有先明确终点，才能根据当前所处情况确定先到哪儿。愿景是企业最终希望到达的地方。在愿景的大方向统领之下，战略方向即某一阶段根据内外部环境确定从哪方面入手重点做些什么事以分阶段向愿景持续靠拢。战略统领的时段相对较长，以往是三五年一次规划，处于快速变化的VUCA时代，现在战略通常按年度制定。
战略目标明确后，为了使目标制定执行的过程更好地响应环境变化，我们还会在战略目标之下设立周期性目标以更敏捷地校准对齐，每个周期目标的完成类似一个一个里程碑，每一个里程碑的到达都让企业离年度战略目标或最终的愿景越来越近。所以，方向确定需要企业明确使命愿景，再通过战略目标和周期目标的阶段性实施不断“以终为始”。而方向确定后需要传达给其他人，让跟随者知道整体是要去哪儿，才能跟着朝这个方向走，河流汇成汪洋，汪洋成为了正确方向下如虎添翼的强大执行力。
然而很多中国企业的现状是：
缺少MVS；
方向无法清晰传达至“跟随者”。很多企业目标的制定更像是随意的投机行为，只有阶段性目标，没有整体MVS的统筹，一会儿做这个业务，一会儿转战另一个市场，方向混乱让人摸不清头脑，如上图所示状态，实际并没有朝着真正的最终方向行进，越努力则“无用功”越大。此外，很多企业虽然有专门的战略管理部门来做MVS这件事，然而战略却成为了“高层机密”，仅有寥寥数人有“权限”知悉，大家不知道方向，朝什么方向走的都有，无法合力成为强大的协同力。
这么大的锅该由谁来背？CEO。
战略管理对思维模式和格局眼界有着极高的要求。好的战略管理者是将，他们擅长的不仅仅是调兵遣将，而是排兵布阵。好的战略管理是以战略形成有效的战术，这个战术如同找到一个好的支点，以小博大取得难以想象的成功。我们今天看到很多诸如亚马逊、苹果、阿里巴巴、奈飞、华为等优秀知名企业的成功，首先一定是在同样赛道上战略更胜一筹从而破局取得成功。 然而，在大多数情况下，战略从CEO而来，在他的位置上能够得到很多其他人所不能了解到的信息，更清楚企业所面临的内外部环境，并有丰富的经历经验作为优秀战略孵化的支持。很多企业缺乏战略，往往是CEO没有意识到战略管理的重要性，疲于任务的规划指派，没有留出充分的时间精力去做战略规划。同时，很多CEO在战略目标的同步上并没有通过有效的方式和大家进行沟通，使战略目标能够清晰准确地传达到公司的每一个人，从而以此将所有人拧成一股力。
这时的CEO不再是Chief Executive Officer（首席执行官），而是变成了Chief Elephant in the Office（办公室的首席大象）。
这个比喻有两重含义：
一方面， 企业没有战略，这只“大象”的样子本来就飘忽不定，或者这只大象就在那儿，可大家看不到它对它不了解，战略协同变成了猜谜的游戏，就像把大家的眼睛蒙住让他们自己去摸这头大象，摸到一点儿算一点儿，有人摸到耳朵说是耳朵，有人摸到尾巴说是尾巴，有人摸到鼻子以为是蛇，在不同的认知下行为会在不同的方向上形成轨迹；
另一方面， 英语中有一个表达叫做“elephant in the room（房间里的大象）”，指那些触目惊心地存在，却被明目张胆地忽略、甚至否定的事实。想想，缺乏协同力是一件多么可怕的事啊，它给企业带来的浪费、因工作迷茫和无法产生有效贡献造成的士气低落是多么严重的危害，难道大家没有或多或少地意识到这个问题的存在吗？不，一定有，这个问题显而易见。可这个问题的矛头直指CEO，于是大家“理所当然”地忽略它。
是时候去改变这只大象，阻止他从绩效之源——战略起阻滞企业的发展了。
*三、OKR：从CEO到CEO *
先做一个简单的回顾，CEO这只“大象”的产生源于：
- 缺少MVS；
- 方向无法清晰传达至“跟随者”。那么我们就能对症下药了。治协同力缺乏这个病症有个一针见效的药方，叫做OKR。上图是我们根据在国内帮助180+企业落地OKR后总结提炼的OKR落地全步骤，它能“治病”的原理主要在于其6个概念和步骤的应用： 1. 梳理MVS；2. 联结；3. 周期；4. 更新；5. 宣贯；6. 公示。
一方面，OKR能够倒逼MVS，并且通过周期运行的方式使目标制定执行过程更加敏捷而响应性高，以更新与进度作为战略有效性的验证。首先，OKR要求企业CEO积极参与进来，在每个周期的第一步便是梳理MVS，这也是在外部团队帮助落地OKR时企业唯一需要做好的一件事。战略无法确定，公司级的OKR便无法确定，那么部门级以及个人级的OKR便无从而出。目标管理是一个以终为始的过程，阶段性目标设置是否合理以及相应的努力和工作是否有意义，要看是否是在愿景之下选择了合适的战略方向，让我们知道做什么更知道不做什么，从而避免做“无用功”，尤其是放到企业的环境中，这一点更为重要，它在财力和人力的投入更大，在错误的赛道上行驶造成巨大的沉没成本更应避之不及；其次，OKR改变了传统战略年度规划的方式，年初制定的目标可能在一个季度过去后反观已经不合适了，故通过周期运行的方式将目标的设置执行过程缩短频次提高，使其更加敏捷灵活与更好地响应变化的环境，提高目标设置的合理性；最后，战略只有被执行后才能知道是否正确，OKR需要持续更新，进度、父子目标差值和信息反馈是对方向是否正确的有效验证，当进度出现问题或父子目标差值过大，或者有了一些新的信息输入，都能够提醒我们及时调整纠偏，避免战略“过时”，回到正确的轨道。通过以上三点，OKR有效保证了企业在做“正确的事”。方向正确，才是绩效；方向不正确，都是成本和资源和浪费。
我们在说“父子目标”这一概念时会提到，子目标是对父目标的承接，为父目标的实现做出贡献，其实放到MVS中也是有这样“对齐”的要求的。战略是在愿景的方向上承接和对齐，是对“父子目标”这个概念更高一层的深化。所以我们说OKR制定之前首先应该明确MVS，它通过对战略管理进行“倒逼”，让我们先不要盲目地只看眼前制定目标，而是放眼几十年后先看看我们最终的愿景是什么，再以战略有策略地分阶段向愿景靠近，在正确的方向上做功产生真正的绩效。
另一方面，OKR秉承公开透明，面向全员公示宣贯，让所有人都能够随时查看对齐。这里就不得不又请出大家很熟悉的张总了。我们有一位朋友张总非常苦恼，因为有一天我们问了张总一个问题：“您公司的所有人都知道公司今年的3个目标是什么吗？”张总答曰：“那当然了。我们天天高层中层执行层开会都会反复强调，大家肯定都很清楚。”张总也是Worktile软件的用户，于是我们提议：“张总啊，咱们可不可以做个小调研？Worktile有个投票功能，我们设计10个选项，除了公司的3个目标外，再添加7个干扰项，您公司的员工可以用半天时间投票，选出他们认为公司今年最重要的3件事。”投票结果如上图所示，好像有点儿一言难尽……公司的3个目标，最好的1个在投票中占22%，另外2个仅占7%和4%。也就是说，这个100多人的公司，大概只有二三十个人和张总在同一个方向上。这是什么问题呢？显然不是协同力缺乏的第一个原因——MVS缺失造成的，而是第二个——方向缺乏清晰明确的传达造成的。仅仅说目标是什么并通过会议口头表达是远远不够的，时间长了可能大家就不记得了，而且这种方式的效率相对较低。
OKR在草案梳理完成后，需要通过一定载体面向全员公示，这个载体可以是如上图所示的专业OKR工具，也可以是简单粗暴的Excel、Google Docs甚至手写白板等，总之能够让任何人在任何时间都可以查看就可以了。同时，公示并不是简简单单地将OKR放在那里让大家去看就算了，还需要宣贯。这时，我们的CEO不再是Chief Elephant in the Office了，而应该是Chief Explanation Officer-首席解释官，他应对全员负责，将企业当前的整体情况、阶段战略与目的意义等面向全员进行充分的说明，当大家都清楚这一个人想要做什么以及为什么这样做之后，才能够在这个方向上对标校准自己的行为产生协同。今日头条在这一点做得非常好，内部会定期进行全员OKR宣贯，所有人都很清楚现阶段公司的重点方向是什么，这样每个程序猿在写代码时都会朝那个大方向去对标校准，看看自己是不是在CEO想要实现的那个目标上和他对齐，产生贡献。就像Larry Page所言：“Google任何一个工程师都可以看到CEO的OKR，确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”只有这样，一支队伍才能像一个人。至于个人级到部门级OKR如何向公司级OKR对齐在这里不过赘述，有兴趣的朋友可参考《个人级OKR到公司级OKR是如何联结的？》这篇文章。此外，OKR的联结不仅自下而上，父目标是子目标的利益趋同，所以能够有效打破部门壁垒，促进横向联结形成理解之上的部门协同。
综上，OKR通过倒逼MVS使企业在战略目标方向上横向对齐，并通过目标的公示宣贯促进由下向上全员纵向对齐，这样企业才能共同向最终的方向一致逐步靠拢，在强大的协同力下产生优秀绩效表现。
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这篇文章动笔的契机在于从前不久开始， 我们Worktile内部有了一个新的“仪式”，叫做“战略同步会” 。这个会按月进行，我们的CEO涛哥会在战略同步会上和全员分享公司的MVS、公司现在各方面的情况以及由此制定的月度的公司级OKR与部门级OKR。对这个仪式不能点赞更多。当然这个做法并不是Worktile原创，很多知名的企业都会有这样的一个仪式，只不过我们创新了一下将它和公司的OKR体系结合了起来，使战略能够更好地落地，也使这样一个仪式的目的能够通过OKR更好地被实现。也希望通过我们实践的分享，能够对一些企业在运营管理方面提供有价值的参考，关注企业协同力的重要性，从而产生更高的绩效，更长久地经营发展。
