OKR 深度探索系列之五——脱去“工具”的外衣，OKR 到底是什么？

看过了上面OKR 的整体介绍和实施过程，我们再来看看OKR 是什么。“重新定义”这个词汇已经被做互联网的人玩儿坏了，我们在这里不是要重新定义，而是回归本质：相比于相比管理工具的定义，OKR 更多的是一种沟通机制和生产力促进方法。

我们可以回溯上述OKR 的要素、制定过程和实施周期，里面被各种“沟通”占据：公司整体的OKR 中的60% 的Objectives 是来源于底层，40% 属于上层传达，并且所有的Objectives 都是协商制定的，都需要双方的同意；开始实施的时候需要通过员工会议来讨论；实施的中期需要一对一的review 实施效果，讨论是否需要调整KRs；一个实施周期结束之后，评分也是需要个人打分以及领导打分的，这其实也是在进行效果实施的沟通……

所以，沟通是OKR 中非常重要的环节，它串联推动了OKR 的实施过程，所以，抽丝剥茧的来看，OKR 其实就是一种高效的沟通机制。

再来说生产力促进这个层面。OKR 虽然会提出Objectives 和Key Results，但是这不同于计划。我们制定计划的时候，首先考虑的是可行性以及一些计划的执行细节，这本身没有问题，但是我们不妨回想验证一下，一旦计划制定，我们很少能够做出超出计划的成绩。这种局限性来源于，其一，保证计划成果的可实现就已经是最高的“追求”，不会有超出的想法；其二，计划的细节往往是确定的的，很难变更的，尤其是当组织越大的时候，对于变更计划会是一种“不负责任”的表现。而OKR 在这两点上恰恰是有针对性的破除了局限性。首先，Objective 的制定就鼓励大胆和激进，并且与其将其称之为“目标”不若称之为“方向”，而方向是没有尽头的；其次，方向虽然是确定的，但是目标是模糊的，KRs是可以调整的，为了能够尽量支撑Objective 的可实现性，在OKR 的实施周期中，会鼓励根据实际的进展和现状做出调整。如前所述，就像一个透明的沙盒一样，所有人可见，但是又处在动态调整中，控制权在自己手里。这样，就最大限度的释放了因为计划限制本身和权责的干扰而打折的生产力。