真实案例：siroop的OKR之旅
人们经常问我，“哪些公司成功地运用了OKR？我们如何能了解更多关于OKR实施的现实挑战？”市面上关于OKR的基本信息和资料很多，但关于其实施过程的真实案例却很少。
David Frei 的一篇帖子讲述了瑞士在线购物网站领军品牌siroop运用OKR的经历，他谈到了参加2017年OKR研讨会之后，所面临的挑战和学到的经验教训。
在他的文章中，你将看到siroop根据自身的实际情况量身定制了OKR的运用方法，这契合了OKR的本质，因为OKR不是放之四海而皆准的方法。
如果你看过我的在线研讨会，你就会知道我一直鼓励客户应该从可衡量的结果着手，但大卫倾向于从目标入手。除了OKR倡导者（OKR Champion）之外，siroop还决定添加一个全新的角色。
以往的经验告诉我，我的工作职责就是提供可以在大多数情况下有用的技巧，并解释其背后的原理，然后每家企业应该量体裁衣地运用这些技巧。
David 在文章中强调了复盘的重要性，以及他们如何在短时间内高效地完成复盘，这让我倍感欣喜：
团队按照每周一次的频率衡量关键结果的达成情况。每次复盘时间都很短，一般不超过15分钟，而正是这些定期的复盘，充分体现了OKR的价值。了解团队当前的进度，能够让我们更好地判断前行的方向。
看到越来越多的公司开始采用OKR并见证OKR给它们的企业文化带来积极影响，让我每天充满干劲。正如在siroop公司中主导OKR应用的Urs Baumgartner 所说的那样：
“我完全认同 David 的说法，OKR的确帮助我们找到了工作重心，也改善了内部的协作。看到OKR工作模式逐渐成为企业的文化，看到团队能够以非常积极和充满活力的方式使用OKR，我感到十分欣慰。”
下面是 David 所发布帖子的内容。
siroop是如何设定目标的？
无论身处哪个行业、无论规模大小，设定目标对企业来说都是一件难事，siroop采用了OKR。
OKR最早由英特尔创建，现在已经在全球很多公司中得到应用。OKR越来越受到各类企业的欢迎。但OKR到底是什么？我们在siroop是如何应用OKR的？
OKR是什么？
简而言之，O代表目标，是一种定性描述，能够回答“我们想要实现什么目标？”这个问题——例如，提升客户满意度。这是一个明确的目标，公司里每个员工都能够理解。KR代表关键结果，是一组定量测量标准，帮助我们判断自己是否达到了前述设定的目标。
例如KR可以是：
- 将NPS（用户净推荐值）从7.4增加到8；
- 将退货率降低25%；
- 将网站转换率提高0.2％。
每个目标（O）一般包括2-5个关键结果（KR）。而我们的工作应该有助于实现所设定的目标，并能够对关键结果产生影响。
举个例子：如果我们能够提供对客户有用的产品特征，则NPS（用户净推荐值）就会提升。团队每周对关键结果进行一次复盘。这种复盘一般不超过15分钟。每周的回顾能够确保所有人都明白一点，即无论是作为一个团队还是作为一个公司，我们都正在齐心协力地实现所设定的目标。
如果复盘显示关键结果正常，那么皆大欢喜；如果复盘显示结果不正常，那么我们还有机会采取纠正措施。 OKR的真正价值就在于定期的复盘。 只有了解了当前的进度和情况，我们才能够决定未来发展的方向。
siroop是如何使用OKR的？
理想情况下，在与公司的总体目标保持一致的前提下，企业内部的不同团队能够各自开展工作。因此，企业需要设定一个共同的目标，让每个员工都能够贡献自己的力量。
OKR能够完美地保持愿景和使命、战略目标和行动方案（即日常业务）之间的平衡。更重要的是，OKR能够帮助确保所有这些内容能够协调一致。
OKR作为愿景和使命、战略目标和日常任务之间的桥梁
首先要做的是定义 公司级OKR 。因此我们在引进OKR框架时，做的第一件事就是定义siroop的OKR。
接下来是各个团队创建 各自团队的OKR 。团队目标的设定在帮助实现公司OKR的同时能够确保企业内部的协同性和工作重心的一致性。如果两个或多个团队需要密切合作，那么他们会创建共享OKR。在共享OKR设定后，所有相关团队都将致力于实现他们共同设定的目标。
每个团队都有一个团队级的OKR。OKR负责人能够督促团队开展复盘，并帮助团队设定与其他团队共享的OKR。
我们遭遇了哪些挑战？
毫无疑问，OKR帮助我们达成了对企业目标的共识，并帮助企业内部不同团队之间实现了更好的协作。理论上来说，这效果听起来很完美对吧？但实际上，实现这个完美效果有点困难。
因为OKR框架本身易于理解但难以应用。
企业内部各个团队遭遇的第一个挑战就是，我们如何才能够确保所有的团队都在为整个公司的OKR做出贡献？明确团队目标或许是一件易事，但确保团队的工作能够直接促进公司目标的实现，或许并不像我们在初期培训后想象的那么容易。
更大的挑战在于如何提出关键结果（在某种程度上，这依然是我们现在面临的最大挑战）。 在如何明确能够作为成功评判标准并基于价值的测量指标上，几乎所有的团队都遭遇了困难。而对于财务、人力资源和用户体验等职能型团队来说，设定关键结果也同样困难。
我们在运用OKR的流程中存在的一个缺陷是，我们曾费尽力气试图设定关键结果，然后将它们整合形成企业目标。然而， 合理的做法却是先设定企业目标，然后再设定能够帮助我们判断目标是否成功达成的关键结果。 我们颇花费了一些时间，经历了思维方式的转变之后才意识我们最初的做法完全是本末倒置。
至今，确定有用的关键结果依然是整个OKR流程中最棘手的挑战之一，因为并不存在什么放之四海而皆准的做法可以让我们照搬。现在，我们正通过培训和与其他企业交流经验教训来推进我们对OKR的使用。
另外一个挑战听起来微不足道，实际上却至关重要， 这个挑战就是我们需要找时间来确定每个季度的OKR。 我们往往忙于完成日常的业务，因此很难抽出时间对目标设定进行深刻而全面的讨论。但每个团队里承担OKR负责人在这方面发挥了巨大作用。因此在开始运用OKR框架的初期，就指定人选并做好前期工作至关重要。
在新季度开始前的最后一刻才设定OKR，可能会导致企业内部各个团队之间难以协作。在新季度开始后，各个团队也会浪费大量时间争论欠缺考虑的OKR目标，这将最终导致企业无法享受OKR本应带来的福利。为了帮助团队避免类似问题的出现，OKR负责人必须在前几个季度严格遵守OKR目标设定的流程。
siroop应用OKR目标已经超过一年，实话说，这是一段艰辛的学习历程。
确定目标并非易事，确定有意义的测量结果只会更难。但我们成功地在每个季度的实践中不断地学习和发展，相信我们未来也将继续保持进步的势头！
《siroop如何设定目标？》一文最早由 David Frei 发表在Medium上。
原文作者｜Felipe Castro、David Frei
内容发布｜Worktile
翻译｜彭相珍
